泛家族化管理是界定在家族化管理和职业化管理之间的管理模式，是逐渐淡化家族化管理，进行管理转型的一个过程。笔者将其分为趋向职业化的半职业化管理和业余化管理。业余化管理是指随着企业规模的扩大，企业过去的家族化管理难以为继时，老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。其特征概括为“四随”：随意、随性、随机、随时。随意，体现为老板决策和处理事情随意；随性，是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印；随机，是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时，是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。半职业化管理介于家族化和职业化之间，部分有着职业化管理特征的一种管理方式。
3、职业化管理
职业化管理是指管理机制化，是企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种以制度化管理为基础的管理模式。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理的基本特征是：多业务单元和行业领先战略；明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系； 资源聚合效应与品牌经营；以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；系统化的全程风险管理等。（注10）
职业化管理伴随着企业全部发展壮大过程，是职业化品质持续提升的过程。职业化管理不是一次突破就万事大吉，随着企业规模逐渐壮大，企业职业化管理的品质应是逐渐提高的。
(三)家族企业管理模式变迁的选择分析
家族企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效。 “家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低“监督成本”基础上使企业的"代理成本"得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。
家族企业在克服了创业期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于这个企业能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer，1984)；对于快速成长型的家族企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Barnes，1976)。家族化管理使企业在其发展初期处于一种“绝对低成本”的运营状态，在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。
家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是淡化家族化管理，走职业化管理之路。否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理，而业余化管理的结果必然是导致企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。
四、家族企业经营管理的突破
(一)制度创新与管理变革
每个组织都要经历变革的阶段，有的时候，变革是由于组织外部的力量推动而产生的，另一些时候，变革是组织内部管理层进行的重大变革或激励创新。家族企业的创新和变革，在现阶段主要表现为产权制度的创新和管理制度的变革。
1、产权制度的创新-明晰产权并实行多元化
我国的家族企业要适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公众公司的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。家族企业产权清晰，避免了所有者缺位造成的监督不力。因此根据产权理论，明晰产权关系并实行多元化是有效率交换的前提。
2、管理制度的变革-强化现代管理制度
家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的法人治理体制。实行两权分离，建立监督机制、激励机制和约束机制，将家族企业基于亲缘关系产生的亲情负担，和导致的亲情成本降到最低。
家族化管理模式是一种过渡形式，当企业发展到一定规模之后，就必须向现代企业制度要求的科学管理制度转变。现在世界上尚存的家族化经营发展起来的企业很多在20世纪70年代以后进行了管理变革，建立起相对合理的法人治理结构。
(二)人力资源管理的突破
1、职业经理人的引入与家族企业管理
家族企业职业化管理的两条途径，一是家族企业内部成员管理的专业化和高级化，另一条途径是职业经理人的引入。储小平教授在他进行的独立研究中发现，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试却屡遭失败。目前，中国的职业经理人阶层还没形成，中国的法律还不健全，信用体系还不完善是中国现实的大环境，一定程度上制约了职业经理人的引入。
在家族企业的管理职业化道路上，家族本身的“专业化”和“高级化”非常重要，尤其是在家族成员愿意服务于家族企业，并有能力获得必要的管理技术时，家族成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。家族企业管理的专业化首先要保证参与企业管理的家族成员“专业化”与“高级化”。
对于那些有意愿服务于家族企业的，或担任重要岗位的家族成员，家族企业应有相应的职业规划，同时创造管理培训机会。从长远运行的角度，家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件，以保证家族成员的“高级化”。
笔者认为，中国家族企业的职业化管理适当的做法应该是：抛开两个极端而走“中庸之道”，即家族企业的管理专业化可以用三种方法来实现，一是对现有家族企业管理层中的家庭成员加以管理职业化教育与培训；二是对现有管理层的非家庭成员进行职业化管理改造；三是直接引进外部职业管理人员。具体采取哪一种方法，均以企业的实际情况而定，不可强求一律。无论做什么与怎样做，家族企业依据通行的管理原则来进行经营管理，是企业做强、做大的根本出路。
2、企业继承人培养的突破
对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。在当前我国家族企业的接班人选择上，从理论上讲存在两种选择，即“子继父业”和职业经理人，实践中更多是前者。但家族企业的子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡是让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且在不少家族企业中也有不俗的表现，成为继承人的首选方式。
一般来说，家族企业继承人的选择，可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，就可在家族内选择接班人，“子承父业”往往无可厚非。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，完成了管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员，引入职业经理人，才能真正保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
