（四）激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则。
激励本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，美国哈福大学的管理学家Wiliam.James研究发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥实际工作能力的20%-30%，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80%左右。所以激励是领导者让下属做好工作的法宝，必须学会艺术的对下属进行激励，以达到理想的目标。
领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。对人才的严格要求和赏罚分明有利于调动他们工作的自觉性、积极性和创造性。一般来说，人们对功过是非都有鲜明的立场和态度。奖功罚过，奖勤罚懒，发扬正气，抑制歪风，做到是非分明、功过分明，这也是他们的迫切要求和愿望。如果要求不严格，赏罚不分明，干与不干一个样，干好干坏一个样，这只能挫伤人才的积极性。
只有在坚持严格要求、赏罚分明的原则下，再充分利用心理学研究的成果，例如需要理论、强化理论、期望理论等，给人才施以精神奖励、物质奖励乃至惩罚和批评，才能促进人才成长和业绩提升。一般来说激励的手段和方法有以下几种：
⑴报酬激励。报酬激励是一种物质激励手段。领导对员工的积极行为予以表彰，用增加员工报酬的形式满足员工的物质要求，从而刺激员工为实现组织目标而尽心尽力。报酬形式可以是多种多样：可以是发奖金、加薪、改进福利水平，也可以是分住房、汽车等实物。人对物质的需求是无限的，物质激励永远是最基本的激励方式。
⑵荣誉激励。人人都有自尊心、荣誉感。马斯洛的需要理论将荣誉、尊重的需要列为人类的第四层心理需要。荣誉激励就是给优秀的下属以表彰、授予荣誉称号等，以此满足其心理需求，达到激励目的。在竞争欲很强的组织里，荣誉起着巨大的促进作用。心理学研究表明知识越丰富、层次越高的员工，对此激励的应激程度越高。高明的领导者都不应漠视下属的荣誉感。
⑶上进激励。上进激励是指组织采取措施，满足员工的上进欲望，让员工感觉自己由于努力而一直在进步，从而激励其士气和工作热情。俗话说“人往高出走”，大多数人总是对未来怀有某种希望，希望拥有更高的地位、职称。领导者应充分重视下属的这种需要，用晋级、提拔等手段对下属进行激励，满足他们的上进心。上进激励开展的好，会使下属觉得有奔头，前途光明，因而会加倍努力。
⑷挑战——成就激励。动机理论认为，成就需要作为一种基本需求是许多动机行为的基础，人类天然地具备克服障碍，运用聪明才智尽可能快、尽可能好的解决困难的倾向。有时候，任务本身就能激励员工。人的天性中，有一种征服欲，人们面对挑战能激发斗志，发挥潜能，调动各种力量去争取胜利。胜利的标志就是完成任务，实现预定目标。
⑸挫折激励。挫折激励其实是上面4种激励方法的反向应用，当员工在工作中表现不积极甚至造成损失时，领导者就要对其采取批评、训诫，扣发奖金福利，降级,调离现岗位等处罚，促使其端正态度，改正错误，必要时也可采取开除的办法对其他员工进行警示以维护组织的发展。这也体现了严格要求，赏罚分明的原则。
三、结论
在我们跨入网络化、信息化社会的今天，能否合理使用人才是事业成功与否的关键。事实证明，领导者如果善于使用人才，领导效能就会事半功倍。笔者认为：用人已成为现代领导的重要职能。领导的用人原则对用人方法、用人技巧、用人制度等起着指导和制约的作用，贯穿于用人活动的全过程，即遴选、使用、评估和激励四个阶段。但是这四个阶段的用人原则并不是相互孤立的，而是互相联系的，他们互相配合共同构成用人活动的指导原则。在实际工作中，光了解这些原则还不够，必须把这些原则结合具体情况转化成具体的用人制度，并用制度来保障这些原则实施，即将用人原则由虚变实，才能做到对人才的考察全面，监督到位、升迁奖罚适度，才能防止人为的、片面的、主观的用人失误。因此，成熟的领导者必须熟练掌握各阶段的用人原则，将德才兼备、唯贤是举、量才任用、扬长避短、考核激励等等原则在实际工作中灵活应用，并以之指导自己改进用人方法、改革用人制度，如此才能使组织里人尽其才、才尽其用，充满凝聚力和竞争力，才能充分发挥团队的力量，从而使组织稳步发展，欣欣向荣。
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