（４）在发展速度上，坚持适度增长，保证神州集团长期持续繁荣的思想。
长期持续繁荣是国民经济发展的要求。神州集团应结合国民经济的发展状况和东港油田的经营情况，保持适度的增长速度。特别是在经济增长方式上应注意结合经济结构调整，由粗放型向集约型转变：充分发挥已经具备的基础设施的作用，通过挖潜、改造、改组和扩建，提高服务和产品质量，增加服务种类和产品品种，确保经济效益持续增长；加强人员培训和人力资源开发，提高神州集团的全员素质和劳动生产率；加大人才和技术引进力度，依靠技术进步实现跳跃式的增长；加大科技投入，利用项目和产品开发培养科技人员，壮大研发队伍，增强竞争实力，确保神州集团持续发展。
2、神州集团发展战略目标
神州集团的总体战略目标是：用10年左右的时间，发展成为本地区有较强市场竞争力、集科工贸于一体、拥有核心技术和拳头产品、按照现代企业制度运行的控股公司，以实现神州集团的可持续发展。油田内部市场得到巩固和加强，社会市场开拓取得显著成效；整体规模保持快速发展，经济结构调整见到显著效果；现代企业制度初步形成，企业管理水平明显上升；经济效益显著提高；人力资源状况有所改善；建立持久竞争优势，提升企业竞争能力；力争到2013年生产经营总值达到2003年的3倍以上，净利润翻两翻，积累足够的资金，确保企业的可持续发展。
3、神州集团的战略重点
根据战略目标，今后一段时期的战略重点是：围绕支柱产业，建设产业基地，开发新兴项目，发展骨干企业，创立名牌产品，从而形成重点开发、主营业务突出、结构优化的经济格局，构筑新的经济增长点。其中支柱产业有建筑安装业、油井作业及配套防砂业、农产品加工业、运输、商饮服务、旅游业、园林绿化、国际贸易等八个方面。
4、神州集团发展战略实施步骤
根据神州集团目前的现状，发展战略目标的实现可分三步走：
第一阶段，在两年左右的时间内，神州集团仍然主要依靠油田内部市场，加大资本积累的力度，通过资本运营积极开拓外部市场，培育2~3类主导产品；同时按现代企业制度的要求建立和完善公司体制和运行机制；
第二阶段，在随后5年左右的时间内，加大人才培训和新产品开发的力度，逐步形成集团的核心产品和核心技术，努力扩大外部市场需求，创造3~5个有影响的名牌产品，形成内外市场并举的格局，同时基本形成现代企业制度；
第三阶段，在最后3年左右的时间里，最终形成具有较强竞争力的集科工贸于一体的综合性企业集团，并能按现代企业制度有效运转，成为本地区的经济支柱性企业。
五、神州集团发展战略实施过程中应注意的问题
战略总目标的实现是一个复杂的系统工程，需要通过人才、技术、形象等一系列措施来实施。根据神州集团的现状和战略目标，发展战略在实施中应注意的问题是：
（一）打造核心产品，实现可持续增长
神州集团目前还没有形成自己的核心产品和核心能力。因此，产品目标是双重的，一是确定自己的核心产品，提高其技术含量和质量水平，培育3~5个有一定影响的名牌产品；二是在此基础上形成企业的核心能力。从神州集团目前的情况看，可以从以下几个方面选择产品：
从防砂材料厂的现有产品中选择有市场前景的产品，加大技术投入，形成自己的核心技术，提高产品的竞争能力。从这个公司选择产品，有两个有利条件，一是对这些产品的市场情况和技术情况比较熟悉，二是这些产品都具有较好的市场需求，而且可以依靠油田内部市场发展壮大，并在此基础上向社会市场扩展。
按照“特”、“精”的原则从事农产品的深加工。食品行业是一个永远不衰的行业，农业产业化又是国家大力支持的，地处黄河三角洲、拥有丰富农产品资源的神州集团有开发这类产品的优势，而且该地区内还没有大规模开发这类产品的竞争对手。
加速经济林建设。为造纸厂所需的优质木浆提供木材，将是充分利用万亩盐碱地的有利时机。在2000年速生杨苗圃试种成功的基础上，加快经济林木的规模建设，使农田基本建设投入得到有效产出。
（二）实施有效的营销战略，开拓两个市场
神州集团面临的市场有两种类型：面向油田的内部市场和油田以外的社会市场。针对两个不同的市场，只有做好市场营销的定位，才能拓展开拓好市场。油田内部市场：由于采油行业是在特殊的政策环境、自然环境和计划经济体制下发展壮大起来的，目前还缺乏按市场经济运作的能力和经验，缺乏竞争优势。神州集团可以通过采油厂职工的参股，促使采油厂对内部市场实施有限封闭政策，加大内部市场的保护力度，以充分发挥神州集团现有的生产能力，以便积累资金和实力。社会市场：利用神州集团是东港油田企业的名牌优势，在建筑安装、塔机生产、环保产品以及农副产品深加工等方面加大营销力度，力争有所突破。神州集团在运作中要坚持两个市场并重，积极协助有关公司（工厂）抓好营销工作，力争到2005年社会市场销售收入达到2亿元，创造出2~3个在全国有影响力的名牌产品，并初步形成自己的核心能力。
（三）加快管理体制创新步伐，创建灵活快速的组织机构
一个好企业，不仅要有好产品，还要有好的体制和运转机制。神州集团管理体制创新的总体设想是：按照现代企业制度的要求，对集团公司实施控股公司改造，完善并有效发挥神州集团对经济发展的宏观调控和投资决策等职能。对神州集团的主营业务在整合精干的基础上，实施有限责任制改造，逐步形成神州集团的核心竞争力，确立分、子公司的利润中心地位，形成神州集团与直属企业之间以资产为纽带的母子关系。对神州集团目前市场主体地位比较明显，基本具备独立经营条件的小型厂点，实施集体或个人联合买断经营，通过引资改造、联合经营等手段，使神州集团所有经营厂点在两年内全部实现扭亏脱困。对神州集团的部分优良资产实施股份制改造，吸引采油厂干部职工参股，完善董事会、监事会制度，建立完善的法人治理结构，采取董事会领导下的总经理负责制。
（四）建立全员培训制度，实施人才战略
进入新世纪以来，世界经济日益表现出全球化、知识化趋势，在这场深刻的变革中，人的因素越来越受到全球范围内的广泛重视，对作为信息、知识和创造性的有机载体的知识型员工及其群体的培训、开发与激励则成为知识经济时代企业管理的战略性内容。企业的竞争，很大程度上表现为人才的竞争。因此，神州集团的人才目标必须是高起点的。根据神州集团目前的情况，2004年到2005年的人才目标应包括三个方面：一是建立一套严格的、高起点的人才培训制度，进行全员的学徒培训、岗位培训等；二是实行科学的、动态的人才聘用制度和同工同酬制度，并实行多方位的联合与合作；三是高学历人才的比例应该高，计划创名牌产品的企业大专以上人才的比例应超过40%，主要岗位的人员基本应是本科以上学历。
人才是打造神州集团核心竞争力的关键因素，公司的发展、变革与壮大离开了人才就无从谈起，经过多年的培养积累，神州集团拥有多方面的人才，因此，人才战略是神州集团核心竞争力的关键。
（五）建立战略联盟，实现高速发展
战略联盟是公司之间为了战略目的达成的长期合作安排。他既包括从事类似活动的公司之间的合作，也包括从事互补性活动的公司之间的联合，既包括强强联合也包括强弱联合。神州集团要利用现有的土地、厂房、设备、设施等有形资产和公司多年来形成的无形资产实施战略联盟，主要面向以下几个方面：
农业开发。与优势企业组成农业开发集团，开发万余亩农田，实现种植、加工系列化。
运输物流。在油田运输服务的基础上，发展面向社会市场的物流行业。与相关物流公司联盟，实现全国范围的产业扩展。
旅游开发。神州集团所在地有较丰富的旅游资源，如：孤东油田的拦海大堤、黄河入海口、黄河第一渡口等。可与相关公司联盟开发旅游产业。
国际贸易。神州集团的国际贸易目前还没有形成规模，产值较小。可以与相关的贸易产品公司联盟，实现业务的互补性。
（六）加强企业文化建设
企业文化是企业在长期生产经营和管理活动中所形成的以共享价值观为核心的行为准则和价值评判标准，它强调以人为本的管理理念，高度重视树立正确的、企业全体员工认同的价值观，把企业员工素质的提高和积极性的发挥作为企业效率提高的持久源泉，具有导向、激励、约束和凝聚作用。
神州集团在企业文化建设方面尚处于起步阶段，可以从以下几个阶段加大企业文化建设的力度：第一阶段，明确企业精神，制定贯彻企业精神的具体行为、方式，这一工作从2004年开始，2004年下半年开始试运行；第二阶段，从2005年开始，利用3年左右的时间，形成企业精神的代表群体，将企业精神传递给表现层，基本形成稳定的企业文化。第四阶段，从2008年开始，在子公司的组建和企业扩张过程中，以企业文化的注入为先导，使企业文化成为企业发展的持久源泉。
神州集团的企业精神应是一个系统化的整体，主要由核心理念、企业使命、发展战略、经营宗旨、企业作风和团队意识构成。
集团核心理念：服务油田，奉献社会。
企业使命：内抓管理，外拓市场；发扬传统，再创辉煌。
发展战略：依靠油田打基础，面向社会求发展。
经营宗旨：效益至上，服务一流。
企业作风：严格要求、雷厉风行。
团队意识：团结拼搏，共创未来。
对神州集团来说，在企业的战略定位与战略目标确定以后，必须清醒地认识到实现这一发展目标和使命的长期性、复杂性和艰巨性，必须需要围绕这个目标进行一系列的改革，从管理体制创新、人力资源管理与创新、财务管理创新、营销管理创新到企业文化建设，都需要一系列系统的、有力度的重大举措。
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