纵观现行手机营销渠道状况，不同厂商对渠道的选择大致可以分为以下两大类：
1、以MOTOROLA、NOKIA为代表国外厂商的以全国或大区分销为主的粗放型
国外手机品牌采用的基本上是层层代理制，一般都由大批发商买断一两个品种进行包销，然后再分给为数众多的省级或地区级代理商（二级批发商）；接下去，再将手机转批给第三级、第四级，最终到达零售商的手中，走的是高端放货、层级代理的方式。
以Motorola和Nokia为例，Motorola的渠道主要采取分品种代理的方式。发展大致可以分为几个阶段：1995年之前，受市场环境的制约，Motorola主要通过邮电局、邮政局进行销售；1995年至1998年，大力发展代理商，包括区域的、省级的、全国性的；1998年，开始分品牌、分层次进行渠道规划。
Motorola其分层次的代理体系渠道管理主要有下列特点：全国一级代理商包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场的推广和代理商的管理，各地方办事处、分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场的推广和代理商区域市场的协调。
相比较而言，Nokia的渠道发展则有所不同，采取的是横向发展平台。Nokia从1997年起开始实施代理制，与代理商形成了战略伙伴关系。2000年以来，制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店、专卖柜的发展，以加强对零售终端的影响和控制，鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到了有效的缩短。2001年，则倾向于与大型零售企业发展合作关系。在Nokia的分销渠道中，代理商始终处于最核心的地位。
Nokia的渠道结构如下图所示：
从渠道管理特点来看，Nokia对渠道成员的整体政策是：多渠道、少环节、网络细化、价格透明。从1997年开始实行的代理制是Nokia在中国取得成功的重要因素之一。Nokia与主要代理商之间建立起紧密融合的战略伙伴关系，通过代理销售产品，及时掌握市场信息。同时，随时根据市场的发展趋势做出调整，不会完全束缚于代理商的发展，当发现代理商的发展速度落后于市场要求时，则会引入新的代理商弥补市场缺口。Nokia与代理商保持着紧密的交流，也注意保护一级代理的利益，不跨过一级代理向下面直接供货。
Nokia推行的“零售管理计划”使得销售环节大为减少，缩短了与最终用户的距离，从而降低了由于分销渠道过长而带来的成本。早在1997年底，Nokia已经认识到手机很快会成为一个成熟而透明的产品。供应链中不会容纳太多的层次，因此开始制定并实施“零售管理计划”，也就是现在的专卖店、专卖柜计划，帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，同时代理商和其经销商积极发展了自己的直属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的有效控制。
比较两家厂商的渠道，可以看出，Motorola的关键成功要素是规范的层级代理体系，代理商的合理布局，完善的销售组织和渠道管理，同时给予了渠道成员充分的支持；而Nokia的成功则得益于其贴近终端的渠道策略、与代理商建立的战略伙伴关系、灵活应变的渠道管理政策及对代理商利益的保护。
这种层层代理的销售渠道最大的问题是经销商们层次太多，每一层的利润率微薄，并且销售体系混乱，靠上下级价差维系，非常脆弱；还经常引起批发商之间串货和倾销等诸多问题，所以，国外品牌在坚持以大代理商为主的前提下，从2002年，也开始了对新的渠道，如IT分销、家电超市等一系列的探索。摩托罗拉市场部人士表示“除了继续拓展强化原有的销售渠道，也充分与国美、苏宁等大型家电销售巨头合作，并引入‘MOTO移动新生活’摩托罗拉手机专卖店、大客户部等全新的销售方式，还在积极加强三、四级城市的销售渠道。”
2、以TCL、波导等为代表国内厂商的自建营销网络型
目前，国产手机品牌以波导、科健、TCL、康佳、厦华、厦新、海信等为主。国内生产手机的企业大致可以分为四类：传统家电企业、手机企业、传统通信企业和IT企业（如下表所示）。
类别 代表企业 特点
家电 海尔、TCL、康佳、厦华、厦新、海信 进入手机行业之前乃至现在，它们都以家电产品为主业。
手机 波导、科健 民营科技企业为背景，其品牌从手机开始，手机产品是其主业。
通讯 首信、东信、熊猫、南方高科 一般是原邮电部或电子部下属的大型国有通信企业，是国外主要手机厂商在中国的合作伙伴（如首信和诺基亚、东信和摩托罗拉、熊猫和爱立信），在合资生产洋品牌手机的同时，他们也推出自己的品牌手机。
IT 托普、大显、联想 它们原来从事IT产品
其中国内品牌波导、TCL的渠道模式因其空前成功而成为业界佳话。不可否认的是国际品牌的分销策略在一定程度上制约了其继续确保在中国市场的领先地位，但另一方面我们更应看到，正是这一批伴随国际手机品牌一起成长起来的实力雄厚的分销商，已经成为国际品牌手机巨头发展市场的重要资源。试问国产手机阵营中，有哪一个厂家拥有这么强大的分销商后盾？而规模越来越大的手机产业正日趋成熟，手机产业链的分工协作必然要求专业化的手机分销商参与到手机产业链条的分销环节中。种种迹象已经表明，包括国产手机在内的手机生产厂商，正以不同的形式加紧了自建渠道与手机专业渠道的战略合作。
因为国内手机厂商大多数都有自己原来的销售网络，以此为基础，所以在手机渠道的建设上，基本上以自主渠道为主，参与销售的力度要大于国外品牌。一般以省为单位划定销售区域，设立销售分公司，普遍采用区域包销的方式，即大多数机型由各个地区当地的经销商包销，这些经销商一小部分是省级经销商，多数是二、三线城市经销商，另外少数机型也采取全国代理或大区域包销的方式，在一些地方对大型连锁超市和大卖场也有直供现象。现以国内手机生产厂商的两大巨头TCL和波导为代表，分析他们的渠道销售网络和管理方法。
在国内手机生产厂商中，波导拥有最大的产能，1999年从寻呼机业务转移到手机上，寻呼业务不仅为波导节约了大量的渠道前期建设投入成本，而且提供了具有销售经验的人员，从而使波导能够利用少数的几个营销网点快速地切入当地市场。在营销上波导采取了“自主通路”的做法。“自主通路”是指，在营销上放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网络；（注：通俗地讲，通路是指产品或服务从生产者手中传递到分销商，再由分销商传递到消费者手中的通道，与渠道意思大致相同。）其采取的方式是自己组建销售公司，并且避开大城市、沿海地区，专攻中小城市、内地城市及小城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售网络。经过一年多时间，波导建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，把销售网延伸到乡镇，发展起5000多人的销售队伍，拥有近5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。
在渠道营销上波导主要采用了混合渠道模式和经销制渠道模式；混合制模式主要用于省会城市和地级市，是指在城市中发展各种层次渠道的分销网络，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。这样可以充分利用各种渠道，制造品牌效应，而缺点是销售环节的滞留资金过多，对物流系统提出了很高的要求。同时针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。
但是，由此而带来销售成本过高的弊病。据悉，2001年4月份开始，波导对下属销售分公司进行了股份制改造，将原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司改制为独立的子公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。销售分公司的管理层和骨干出资收购部分原归波导销售公司的部分股份。改制后，效益好的销售子公司参股的管理层和骨干年终都将分得红利，而亏损将直接造成管理层自身利益的损失。这直接调动销售人员的积极性，促使省级分公司节支增效，为手机渠道的管理提出了一种新的模式。
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