一、IT业的产业结构特征
就IT产业的现有发展阶段看，供应商、竞争对手、顾客的特征及其行为规则，以及每一位产业参与者对产业所处的阶段、条件与发展趋势等因素所拥有的信息都是非常“稀薄”的。在信息流稀薄的环境里，IT产业的技术趋势、战略选择和产业发展的不确定性都被大大提高，并造成了业内企业普遍缺乏成形的竞争市场特性，二者共同决定了IT产业具备典型的新兴产业结构特征。基于这一判断，可概述如下三个特征（注1）：
第一，规模经济基本不存在，经验曲线或学习性曲线对成本下降的贡献尚不明显；
第二，产品或细分市场之间的歧异化形成了一定的竞争隔离带，这使得诱发激烈竞争或恶性报复行为的出现机率大大降低；
第三，产业内参与者的目标、对产业发展趋势的判断和战略选择差异度较大。比方说，在移动壁垒因种种不确定性因素而弹性趋大的情况下，大量具有所有权独立、满足于较正常收益为低的投资收益率的小公司和力图通过巨额投资建立高进入壁垒来获取长期垄断利益的大企业相比，二者的战略取向存在着明显差异。
由于IT产业的现有企业总是在运用着各种不同的、带有很大程度的尝试性的战略，其必然结果是：一方面，由于不成熟产业缺乏技术、信息、企业行为的连续性，IT产业常常处于一种不稳定的状态中，从而在局部上存在着激发竞争甚至是恶性竞争的可能性；另一方面，众多的战略性尝试将有助于推动IT产业内信息发布、传递与沟通的充分化进程——不确定性问题将不断被解决与克服。若上述两种作用力能够确保以下的前提成立——即快速增长且仍拥有广泛成长空间的IT产业本身将为产业内企业迥然有异战略的长期共存提供足够宽松的“缓冲池”，那么，企业与产业将共同步入快速成长的通道。这意味着，略带偶然性的运作机制和模式的成功会在非常短的时间内，被理性的业界参与者们效仿、复制和再创新。而伴随专有知识的扩散、个体企业累进式的学习和日渐成形的产业或细分市场的规模经济性，现有企业之间会迅速形成卓有成效的良性战略互动循环，这无疑会对既有的产业环境与结构特征的演变产生深远且积极的影响。
二、IT业进入者的竞争策略选择
进入（entry）是指市场中一个新企业的生产和销售的开始，这是任何一个有参与经济活动意愿的个体或企业必须经常思考的一个问题。换一个角度看，任何一个已经参与到经济活动之中的企业都有必要思考其它潜在进入者的经济行为可能对企业自身生存与发展带来的竞争威胁。因此，有关进入与否的决策问题构成了一项根本性的企业竞争策略。而这一决策往往与该企业进入特定的IT企业细分市场之后，结合既有的竞争格局、竞争者实力和潜在的竞争环境变化等具体情况所确定的竞争策略息息相关。
（一）与IT企业进入决策有关的竞争形势分析
从进入者与竞争者之间交流信息及信息对双方行为的影响机制看来，在选择进入及其后诱发的竞争形势演变中，两对主动的行为主体可控制的策略性要素分别是IT产业进入者/现有企业的实力和进入者/现有企业的姿态。进入者和现有企业都通过评估与度测这两类信息，来选择“构造进入便利/设置进入障碍”，“小狗战略/进入阻绝”等互动式竞争策略。为了促成分析过程向有效率的结果贴近，本文在此给出两个前提假设：
进入者的根本特征是初始的“强”姿态，但存在随竞争情境变化，姿态趋弱的可能性；
在“实力”和“姿态”这两点上，理性的进入者至少拥有一方面强于现有企业平均水平的优势；这一前提的一个特例是，出现了实力相对弱，但由其它因素及主观意愿导致的进入姿态极为强硬的进入者。
基于上述假设，下表给出了八种有效的IT业进入者和现有企业之间的实力—姿态组合，以及相应的竞争形势演变的可能性：
进入者——现有企业的“实力——姿态”组合及其后竞争形势分析（注2）
进入者 进入者是否会引起现 现有企业报复意愿缓和 竞争策略冲突及 现有企业
实力 姿态 有企业的过激报复 或受抑制的可能性 其激化的程度 实力 姿态
1 强 弱 倾向于不会 可能性非常大 冲突基本不会出现 弱 弱
2 强 强 取决于竞争情境 可能性较大 取决于竞争情境 强 弱
3 强 强 取决于竞争情境 可能性较大 取决于竞争情境 弱 强
4 强 强 倾向于会 取决于竞争情境 取决于竞争情境 强 强
5 弱 强 倾向于会 取决于竞争情境 取决于竞争情境 强 强
6 弱 强 取决于竞争情境 取决于竞争情境 取决于竞争情境 强 弱
7 弱 强 取决于竞争情境 取决于竞争情境 取决于竞争情境 弱 强
8 弱 强 倾向于不会 可能性非常大 冲突基本不会出现 弱 弱
一般而言，当进入者是那些具有明显超出竞争对手优势的强实力且强姿态的“巨无霸”时，他们大多能有效地避免、威慑或积极回应现有企业的报复，并根本性地打击和抑制他们的报复意愿，从而顺利实施进入；唯一的例外是现有企业也是强实力、强姿态，且坚决捍卫既有市场优势的对手，此时，周密的竞争策略选择显得尤其必要。不过，在现实中更多的情况是，面对周密的竞争策略选择难题的是那些强姿态而实力一般或与现有企业中的领先者相比、明显偏弱的进入者，或者是强实力但进入姿态不明朗、至少会随后竞争状况发生状态调整可能性的进入者。此时，“是否会引起现有企业过激报复”，“现有企业报复意愿缓和或受抑制的可能性”，“竞争策略冲突及其激化程度”等问题往往取决于特定的竞争情境、情境中的竞争者的策略互动及其演变情况，这大大增加了预测与分析的复杂度。
（二）IT业进入者的基本策略
进入者在进行进入策略选择时，需要确定两个基本竞争点：一是进入及后竞争的范围；二是进入及后竞争的力度。一般而言，进入及后竞争的范围与进入者的实力紧密相关，而进入及后竞争的力度则与进入者的姿态紧密相关。这是因为，缺乏足够资源支持的进入者根本无力推动和应对大范围的竞争形势；而姿态偏弱的企业显然缺乏进入针锋相对的竞争意愿。以基本竞争点为划分依据，结合关于进入及相关竞争形势的分析，可以得出三类基本进入策略：
正面激进的进入策略，适合于组合1、组合2、组合3、组合4的进入者和趋于激进的组合8中的进入者；
侧面或局部激进的进入策略，适合于组合6、组合7、组合8中的进入者、略趋保守的组合2、组合3中的进入者和激进的组合5中的进入者；
侧面或局部钳制的进入策略，适合于组合5中的进入者和略趋保守的组合6中的进入者。
1、正面激进的进入策略
无论采用何种形式，从本质上说，进入策略是进攻性的竞争战略。在进入者拥有绝对的实力优势的时候，直接利用充裕的资源来换取实施进入所需用的市场地位是确定性非常高的策略。非常高的确定性和强者成功概率会促使理性和风险回避型的现有企业，迅速放弃尝试过激报复等资源消耗型竞争策略的企图，这也是强实力者倾向于实施正面激进的进入策略，取得显著成效的原因所在。但在考虑到后竞争的可能性时，正面激进随时可能将进入者推入最具风险性的竞争路径，而正面激进进入者的强势惯性将加速这一过程。以最可能体现进入策略的进攻性的强势及其风险性的竞争路径，莫过于以直接挑战产业现有企业中的领导者而发起的进入行为。正面激进进入的强硬性及其诱发和激化竞争冲突的可能，决定了实施者和应对者所要面对的是一系列极富风险，甚至是令人生畏的竞争任务。
一般来说，正面激进的进入策略成败与否取决于强势进入者能否在非常短的时间内，有效地重界定、传播和确立新的竞争景框，并建立起可持久的且足以威慑恶性报复企图的市场地位和竞争优势。而这类策略的成败和大量的情报收集、现有产业领导者、追随者、其它潜在进入者优劣势的周密分析、行为特征的准确判断是密不可分的。同样，对现有企业而言，如何防范企图实施正面激进式策略的进入者，以及及时地进入应对性的竞争路径，本身也就构成了一项任务艰巨甚至可能“一无所获”的竞争策略。在PC业和网络业，以及多个产业细分市场上，IBM曾多次凭借其周密的竞争景框和强大的宣传力度，给出了正面激进进入的最佳行动样板。相形之下，直至2001年为止，YAHOO在中国ICP市场上的正面进入策略，因竞争景框的模糊性而始终未取得令人满意的市场效果。
2、侧面或局部激进的进入策略
缺乏相对实力优势作保障的进入者，可以考虑采用侧面或局部激进的进入策略。实施这两类进入策略的策略重点是，由进入者向现有企业——特别是能实施有杀伤力的报复性策略或不惜发动恶性竞争来捍卫既有市场地位的现有企业，传递各类市场信号，以做出“愿意遵循”一定游戏规则但必然为某些无伤现有企业大雅的利益而战的承诺，从而引导和控制其竞争期望与假定向有利于保持产业稳定的方向发展。其中，侧面激进强调的是进入者以不直接威胁到强势的现有企业的市场地位的姿态介入，如进入者在确保不影响领导型的现有企业市场份额的情况下，逐一攻击更为弱小的现有企业；而局部激进则强调了激进进入者的市场目标仅是某些边界有限的局部市场和相应的消费群体，即进入者会在某些局部市场上对现有企业地位进行挑战，但一般不会轻易把战线扩大化。 企业竞争战略的分析与探讨——IT业企业竞争战略的分析与探讨(二)相关范文
