一般说来，侧面或局部激进的进入策略适用于弱实力且强姿态或略为保守的强实力且强姿态的进入者。而在强实力且强姿态的进入者运用侧面激进策略时，现有企业有必要保持足够的警觉。这是因为，强势的侧面激进策略的最大潜在威胁之处就在于，假若现有企业没有足够的能力抵制住新进入企业的不断滋长的扩张野心，侧面激进策略将迅速演变为一个全新的正面激进进入者的阶段性过渡策略——一场正面激进策略的序曲。例如，波特在《竞争优势》书中反复给出的P&G收购Charmin公司的案例，P&G成功地以此为滩头堡，进一步构建了大规模攻势，并取得了全面胜利。2000年，联想FM365并购赢时通（后又向新东方网上学校注资），以及TOM.com向羊城和鲨威等多家媒体娱乐网站的频频出手，都颇有运用滩头堡的过渡性策略，以便未来在国内ICP领域构造更大规模攻势之迹象。
对于看准某个市场且在短期内野心不过高的进入者而言，局部激进的进入策略是非常合适的选择。而其进入路径也决定了，今后该进入者可用的竞争策略大多隶属于种种基于产品、买方类型、销售渠道、买方地理位置等细分变量不同的集聚战略。如进入者不仅可以填补产品空缺或改变现有企业对某些顾客群体及需求的缺乏认识与把握的状况，而这些市场位置要么对强实力的现有企业来说过于不起眼，要么与其具有混合动机的领域有关联——即强实力企业服务于该类顾客群体的意愿受混合动机充分抑制。如果这个潜在的细分市场的利润足够高且现有企业中的非强实力企业也大多受制于其它原因而无力顾及或无法有效地深度插足时，那么，率先行动优势还将给实施局部激进策略的进入者带来不菲的回报。以竞争战最为混乱的国内ICP市场为例，ELONG公司自其进入之日起，始终以其新生代生活类网站这一细分化的定位而避免了过深的限入恶性竞争冲突的被动局面中。8848、易趣、找到啦、3721、易国等禀承差异化进入策略的先行厂商，也得以在网站大混战中，分别在更为细分的市场上为自己保有一席略为稳固的市场地位。
3、侧面钳制的进入策略
若与现有企业相比，进入者有着明显的实力弱势时，考虑以侧面或局部钳制策略进入是一种非常稳妥的选择。典型的侧面钳制策略是向现有企业提供类似互补品的“服务”，例如，在现有企业需要的情况下，进入者可以成为现有企业客户所要求的第二或第三货源供给者；进入者还可以填补市场空白——如产业内不具吸引力但必须满足市场上的供给者，或成为产业中现有主导者所需要的、用以抵制更具实力（威胁力）的潜在进入者的“好”竞争对手。在国内IT业，相形于PC与硬件这一主流市场，和光、联想神州数码等渠道供应商是典型的侧面钳制进入策略的采用者；为硅谷动力、CHINAREN等网站提供搜索引擎的百度在线则是另一个产业细分市场的侧面钳制进入者。
对那些实力较弱而野心又不小的进入者而言，侧面钳制也是非常好的策略。首先，采用钳制策略实施进入可以使企业较为顺利地在该产业立足，从而避免为进入诱发的后竞争消耗过多的资源；其次，钳制进入为弱实力的企业提供了一条看似不起眼但成效显著的竞争路径，即企业可以通过逐步培养和增强自身对该产业特殊性资源的控制力来谋求在正面市场竞争中凭借既有资源（实力）所不可能争取到的对产业竞争格局的影响力和市场地位；最后，伴随企业成长和实力的不断增进，企业可以不断寻找到和自身优势相匹配的产业竞争结构调整的新契机，来部署和实施连续进入该产业主打市场的策略组合。在行动例证方面，信息服务市场上的、行动稳健的咨询领导厂商们正有意无意将这条策略思路引入其长期业务规划之中。
三、IT业市场参与者的竞争战略选择
每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，对置身于IT产业中的市场参与者而言，要根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。从IT企业在目标市场上所起的作用看，可以将IT业分为四类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。
（一）市场领导者战略
所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数IT行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如电脑行业的IBM、微软公司等。
这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
1、扩大市场需求总量
一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：
(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可从其他方面发掘新的使用者。
(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。
(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。
2、保护市场占有率
处于市场领导地位的IT企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。
市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择：
(1)阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。
(2)侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
(3)先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。
(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。
(5)运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
(6)收缩防御(Contraction Defense)。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。
（二）市场挑战者战略
在IT行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。
1、明确战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。
（1）攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。
(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。
(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。 企业竞争战略的分析与探讨——IT业企业竞争战略的分析与探讨(三)相关范文
