在国内市场上，美国天然碱用少量的纯碱投放就顺利的打压了纯碱市场价格，主要原因是：国内纯碱行业没有龙头企业，各企业各自为战，企业间缺乏信任，没有建设形成“诚实守信”的机制；进而使得行业竞争秩序不规范，相互压价成为竞争的主要手段，客户“忠诚度”低；这就给美国天然碱提供了打压中国企业生存空间的机会，严重制约了我国纯碱制造业的正常发展。在国际市场，中国企业也是各自为战，靠打压价格争夺对方的市场，产品出口价格甚至长期低于完全制造成本，使得国外客户坐收渔利，严重影响了国家的整体利益。因此，从国家的整体利益来看，纯碱行业迫切需要一个“领军企业”，通过行业整合，降低美国纯碱给我国纯碱市场造成的压力；进而统一协调中国纯碱的出口，与美国纯碱供应商一同做好亚洲市场，提高市场利润空间，保证整体国家利益最大化。三友化工应该承担起这一历史责任，积极谋求快速发展，在完成这一历史使命的基础上，实现国家利益和企业利益的统一。
（四）确定战略目标
根据上述分析，纯碱作为三友化工的主导产品，三友化工有能力、也有必要在这一战略经营领域采取积极的战略选择，实施优势-----机会（SO）战略。实施该种类型的战略能够充分利用机会，变劣势为优势，改变纯碱行业秩序，获得市场竞争的主动权。是最满意的战略选择。
1、总体目标：以维护国家和中国纯碱行业的整体利益为已任，为中外纯碱用户提供稳定的、高质量的纯碱资源供应。5年内成为中国纯碱行业的龙头企业，企业年销售收入60亿元，利润总额7亿元。
2、具体目标：
①完成全国纯碱生产布局，实际控制纯碱资源供应量达到500万吨，其中：总部生产能力150万吨，全国范围内并购的企业生产能力350万吨，并长期保持控制中国纯碱资源供应总量40%左右 。
②组建战略联盟，控制纯碱资源总量达到60%----70%，稳定市场秩序，与下游企业建立双赢的价格和供应保障体系，把美国纯碱挤出中国市场。
③统一协调中国纯碱出口业务，并控制1----2家东南亚纯碱生产企业，增强对亚洲市场的控制能力。
④与美国纯碱供应商共同做好亚洲市场，避免恶性竞争，稳定亚洲市场价格，并协议分享美国的全球市场。
四、实现战略目标的战略关键和战略措施
（一）做好运作行业整合的内部准备。
1、组织机构和管理职能到位。以现有企业部为基础成立企业策划部，增加相关策划职能。由企业策划部负责企业战略管理、战略实施的统筹规划和职能战略的制定、战略实施过程的控制，引入记分平衡卡的管理模式，建立良好的战略发展的激励和约束机制等。
2、建立适合行业整合的组织模式。建立东北区、华北区、西北区、华中区、华南区纯碱事业部，并在适当时候成立国际纯碱事业部，分别负责国内各区纯碱企业的并购、整合、市场和资源协调等工作。
3、深化企业改革，吸纳高级人才。对公司内部劳动、分配、人事制度改革，实行岗位年薪和岗位工资制度，从而吸引管理、金融、证券、法律等方面的高级人才；
4、加快信息化建设。投资建设功能健全的三友集团信息系统，为行业整合及后续的资源、市场整合提供信息支持。
(二)规划纯碱行业整合战略布局。
根据纯碱原材料供应状况、市场竞争和需求状况、产品运输半径需要，谋划三友化工纯碱行业整合战略布局。再由各大区纯碱事业部全面负责并购企业的相关运作。在战略布局上，关键要注意以下几方面：
1、选择目标就是中小企业或个别大中型企业，能够经过技术改造、加强管理等迅速恢复活力。
2、对落实并购的企业一定要保持控股地位；
3、控股比例不要太高，尽可能用最少的资金控制最多的资源；
4、并购对象的选择主要应是那些基本处于难以运转状态的“休克鱼”，但进一步扩张的潜力一定要大，在降低并购成本的基础上，保证企业进一步发展的能力。
（三）行业整合过程中要“稳中求快”。
孙子曰“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。”(注2)纯碱行业整合战略布局经决策层批准后，一定要在短时间内完成，最好不要超过两年，以能够使得三友化工迅速取得在位优势。因为这一战略措施开始实施以后，战略意图暴露，必将引发同行业企业，特别是规模和市场占有率基本相同企业的不安，并很快引发它们的效仿。这些企业主要包括：国内的山东海化、连云港碱厂等，国外的美国通用化学、欧洲索尔维等。
如不能短时期内完成，却引发上述企业的不安，并迅速采取措施参与行业整行，即使不能比三友化工在决策、资金准备、谈判准备等方面占有优势，但也必将打乱三友化工的战略规划，提高并购成本，甚至培养对方成为更强大的竞争对手。而且，如果美国通用化学、欧洲索尔维决心入主整合国内纯碱市场，三友化工在技术、管理、资金、人才等方面都是难以与对方匹敌的。
（四）在率先完成行业整合后，默认或鼓励其它企业进行类似的行业整合。
三友化工实施大规模并购以后，连云港碱厂、山东海化公司等企业为了谋求相对竞争优势，必定会效仿。这时，三友化工可以采取默认或鼓励的态度，只要后续的行业整合不会动摇三友化工的优势地位。
尽管采取后续的行业整合企业的规模也将膨胀，但由于其动作滞后，它们的整合力度、布局优化程度等方面都将低于三友化工。所以三友化工除在整体布局上与它们争夺优势点位以外，对其参与行业整合不必扼止。这一方面有利于生产集中化程度、资源控制集中化程度提高，并将一部分中小企业挤出纯碱行业；另一方面有利于行业秩序的建立。
（五）加强人才、市场、技术、管理、文化等企业资源整合。
在并购的基础上，必须加强企业所有控制资源的整合，充分挖掘各地区、各企业、各类人员、各生产要素的潜力。其中，关键的是市场整合和企业文化整合。市场整合要通盘考虑国内市场，分割国内市场的产品配送区域，对市场的信息流、物流、资金、人流实行集约化管理，降低销售、运输、管理等费用。
文化的整合的重点不是灌和推广现有文化，而是要兼容并序，建设三友特色的企业文化。文化建设要以民族文化精髓为底蕴、以“创业守成，事在人为”为核心、以“以人为本”为基础，强化三友企业文化的导向性、凝聚性、创新性、时代性、开放性。
（六）重建行业秩序。
在三友化工的纯碱资源控制能力达到500万吨的时候，在国内市场占有率将达到40%----45%，继续膨胀则会形成寡头垄断。从我国对电信业的拆分可见，国家是愿意培育龙头企业，但不愿意培育寡头，而且随着市场机制和法律的完善，国家会加强对行业性寡头垄断的约束。因此，三友化工要主导组建纯碱战略联盟体，并以此为基础理顺纯碱行业的市场秩序。
1、组建纯碱供应航母。
通过资产重组、等比例换股等方式联合控制纯碱供应资源总量排位在第二或第三的企业组建纯碱战略联盟体，与联合者相互战略性持有股权，形成纯碱供应的巨型航母，并且只联合一家。由于三友化工占有资源、市场等多种优势，两家都会愿意与三友化工合作，谈判的优势在三友化工一方，在与两家的谈判中，三友化工有选择权，有较大的讨价还价余地。同时，由于我方实施“并购”后总资本额度相对较大，股权被稀释的比例与对方比相对要小得多。
完成联合后，另一家就不会对我们有实质的威胁了，一方面可使“未与我方联合企业”的谈判地位下降，使之居于从属地位；另一方面，不联合两家，也可以降低三友化工股权被稀释的比例。但可以与之建立以协议为基础的战略联盟。
2、建立纯碱供需战略同盟。
与下游企业签署纯碱稳定的、双赢的供求协议，并严格惩戒不遵守协议的下游企业，以此来理顺纯碱供求关系、培育“诚信”的市场秩序，培养客户的忠诚度。由于纯碱受替代品影响较小，提高对纯碱资源的控制能力后，作为供应商的纯碱企业的价格谈判能力必将大幅度提高。在稳定的供求关系下，我们就培育了稳定的市场关系、市场价格。并可以通过供求协议把美国纯碱挤出中国市场，因为没有一个企业敢于把一个海外企业作为本企业原材料的唯一供应商。正如孙子所说：“善用兵者，屈人之兵而非战也”（注3）。这样，实现理顺国内市场秩序的、维护市场稳定目的。
3、充分利用纯碱工业协会，建立纯碱企业协商、谈判、信息和技术交流的载体。
（七）与美国纯碱供应商共同做好亚洲市场。
在稳定国内市场以后，就要整合亚洲市场。届时，三友化工已经有统一协调纯碱出口价格、竞争规则的能力，并可在日本、韩国、印尼等国建立代理机构。“竞争不如竞合”，美国纯碱供应商会很愿意坐下来谈判，瓜分势力范围，稳定市场价格，以期共同做好亚洲市场。当然，合作的同时，必须给美商施加压力，谋求实现更大的、全球利益的分享。
（八）实现国际化生产和全球经营。
一是收购印度尼西亚等国因技术能力、管理水平低而不能有效运转的1-----2家企业，实现销地产，并以此来规避“东盟”的贸易壁垒；二是，通过低价倾销等措施在亚洲市场给美国施加压力，谋求与美国在欧洲、拉美、甚至全球的利益交换。即：用亚洲市场的利益换取全球的利益。三是，谋求与美国纯碱供应商进行等额股权对换，实现互相的战略持股，分享美国纯碱企业的利益，把经营风险向全球分散。
引文注释：
（注1）孙武：《孙子兵法》，武汉出版社出版，1999年9月第1版，第2页。
（注2）孙武：《孙子兵法》，武汉出版社出版，1999年9月第1版，第40页。
（注3）孙武：《孙子兵法》，武汉出版社出版，1999年9月第1版，第25页。
参考文献：
1、孙武：《孙子兵法》，武汉出版社出版，1999年9月第1版。
2、罗锐韧、曾繁正：《哈佛商学院MBA教程系列：经营战略与方针》，红旗出版社，1997年10月第1版。
3、刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，1999年12月第2版。
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5、罗锐韧、曾繁正：《哈佛商学院MBA教程系列：市场营销管理》，红旗出版社，1997年10月第1版。
6、罗锐韧、曾繁正：《哈佛商学院MBA教程系列：人力资源管理》，红旗出版社，1997年10月第1版。
7、厉以宁、曹凤岐：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社，1999年10月第1版。
8、《纯碱工业》杂志2001年第六期，纯碱工业编辑部出版， 2001年12月15日出版。
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