（1）通过购并获取构成核心竞争力的关键要素。企业购并应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，而不是被短期的财务利益所蒙蔽。
（2）购并后的竞争力要素整合。以建立企业核心竞争力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前市场上做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。
（3）核心产品市场的开发和企业市场结构的重新组合。注重核心产品市场的开发，通过企业市场结构的重新组合，把核心竞争力转化为多层次的产品和服务，将保证企业获得稳定持久的利润。
总之，培育和发展核心竞争力是企业购并整合的核心目标，企业通过购并得到所需的竞争力要素后，必须经过有效整合，才能形成实实在在的核心竞争力，才能为企业赢得持久的竞争优势。
案例1：德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。德隆在产业整合方面的经验相当丰富。以新疆屯河为例， 1998年，德隆控股“新疆屯河”以后，从两方面展开了产业整合活动：其一，通过与新疆水泥厂(即 “天山股份”)联合等途径整合新疆的水泥产业，提升了老产业的市场竞争力；其二，开发“红色”新产业，即以番茄等新疆特色果蔬为原料的深加工产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。新疆屯河、沈阳合金、湘火炬等几个成功案例充分说明：整合力是德隆的核心竞争力，是做大做强传统产业的关键所在。
二、企业战略整合
（一）战略整合概述
企业战略是指企业为实现自己的使命和预期目标而制定的整体行动规划，它对企业的发展有着长远的全局性的影响。企业战略的核心在于保证企业实现竞争优势。战略整合是指购并企业在综合分析被购并企业的情况后，将被购并企业纳入其发展战略内，并对其作相应安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。
购并的战略整合主要涉及两个方面。一是购并企业支持目标公司的发展，开发双方企业在主营业务和核心竞争力方面的战略关联，双方相互补充，通过取长补短和资源共享，实现互补效应，并最终达到企业的总体战略目标。二是购并企业对目标公司的经营业务重新评估，并作相应的调整，将目标公司的发展有机地融入购并企业的发展战略中。
（二）购并双方的战略关联与战略协同
当企业之间可以通过分享资源，如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧等，从而降低企业成本，获取竞争优势，则把企业之间的这种联系，称为战略关联。
对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关企业和业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，实现战略协同效应。
菲利普•莫里斯（Philip Morris）公司就是一个成功的购并案例［7］。
菲利普•莫里斯公司在50年代还只是美国六大烟草公司中最小的一个，由于成功研制出“万宝路”香烟而得以发展。随着企业战略的转移，该公司逐步进入食品行业，于1969年兼并了米勒•布鲁因（Miller Brewing）啤酒公司，1987年兼并了生产“麦氏咖啡”的通用食品公司（General Food Corp.）。目前，该公司成为世界最大的烟草、食品制造商，美国《金融世界》于1995年公布的282个最有影响的品牌中，该公司占有10个，涉及4个烟草、1个啤酒、1个软饮料、2个咖啡、2个食品，其中“万宝路”为世界第一品牌。
从菲利普•莫里斯公司的系列兼并案中，我们可以得出以下结论：
1、该公司与目标公司存在高度的战略关联
菲利普•莫里斯公司生产的产品—香烟同目标公司的产品—啤酒、咖啡等有很多的共同性，它们都使用农业原料，都用同样的方式作广告，通过类似的销售渠道出售给许多相同的最终消费者。
2、通过购并实现了与目标公司的资源和能力互补
目标公司在特定市场的有利地位、良好的分销渠道及有关的技术特长弥补了菲利普•莫里斯公司的缺陷。通过按自身的战略计划对外部竞争要素进行整合，公司实现了自己的战略目标。
3、核心竞争力在购并案中得到应用、提高，并被加入了新的内容。
该公司在市场营销方面的专长如出色的市场细分和广告宣传是它的核心竞争力，该能力在目标公司的延伸和运用既增强了目标公司的竞争能力和市场地位，也反过来促进了菲利普•莫里斯公司的竞争力的提高，为它的核心竞争力增添了新的内容。
（三）对目标企业的战略调整
战略整合的另一方面内容是对目标公司经营战略和经营业务的重新评估及相应调整。
购并公司过度购并、目标公司选择不当、或目标公司的部分业务不符合购并企业的战略目标，都会带来诸如管理体系庞杂、非生产开支急剧上升、经营管理混乱、信誉降低等问题，这些弊病迫使购并企业对目标公司进行战略结构调整，舍弃与公司核心竞争力和核心产品无关的目标公司或其部分业务。如通用汽车公司舍弃了成功经营的电脑服务公司EDS，以便集中精力于汽车生产，德国巴斯夫公司出售了录相机和录相带生产企业［8］。
将那些经营状况差，缺乏发展潜力，而且对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，从企业中分立出去的方式主要有三种：
1、分立。即将清理对象从企业中独立出去，让其成为完全独立的企业。对那些缺乏战略关联，但经营状况尚好，而且有一定发展潜力的单元采取这种方式。
2、出售。将那些与企业核心竞争力没有多少战略关联，但与其他企业来说存在潜在的战略关联机会的单元通过资本市场出售给其他企业，如汽车生产企业将缺乏优势和关联的轮胎生产厂家出售给专门的轮胎生产企业，这种关联的存在可以在一定程度上增加出售单元的生产价值，减少企业业务清理的损失。 试论企业购并后的整合问题(二)相关范文
