3、清理。对那些不适合于分立和出售，而且已经成为企业发展负担的部门，要果断地撤销和清理，以避免其对企业整体优势造成更大的危害。
对目标公司各业务单元进行重新评估和整理，是战略整合的重要内容。 购并公司必须结合自身的实际情况，从培育和发展自身核心业务和核心竞争力的角度加以灵活运用，通过战略性的业务调整，赋予目标公司一个更专业化的战略目标，从而顺利地完成购并公司与目标公司的战略整合。
案例2：深圳的赛格集团曾经大量铺摊设点，收购兼并，什么赚钱干什么，投资过于分散，没有一个主导方向，造成企业亏损严重，负债累累。从1993年起，为了避免盲目购并扩张对企业竞争力和效益造成的危害进一步扩大，赛格集团明确了主导产品和产业，以抓大项目为突破口，加强了对主营业务领域技术开发的力度。同时，从企业的总体发展战略出发，对低效资产或对集团主业发展贡献不大的资产和企业，通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离，先后调整了五十多家企业。通过明确集团的主业方向，调整产品结构，理顺产业链条，企业获得了长足进步。
三、组织机构的整合
（一）组织机构整合的必要性
首先，在企业购并之前，双方企业都有自己独立配套的组织机构。购并后，功能相同的机构必然交叉重叠，不对这些机构进行合并调整，将导致过高的人工成本，更为严重的是机构之间的互相推诿扯皮，将严重影响企业的正常运作，而有些环节和部门的合并，如营销渠道、科研机构、财务、法律部门的合一，将使双方企业资源共享，直接降低成本，获得规模效益。
其次，由购并而导致的被购并企业生产经营目标和发展战略的调整，必然带来经营方向、主营业务及生产作业的变化，甚至使企业的职能发生变化，新的目标、战略、职能，必须通过组织机构的调整才能实现。
再次，因购并而引发的产权归属转移，使企业的领导体制和权力结构发生变化，企业的融资能力、技术水平、管理能力、品牌知名度等都可能得到大幅度提高，企业也可能被赋予更高的发展目标和要求。不对组织机构进行调整将难以适应新的形势变化。
最后，根据核心竞争力理论，组织创新是创造和保持核心竞争力的一条有效途径。购并企业只有妥善处理好目标企业内部组织机构的调整，有效地完成购并后的组织机构的整合工作，才能为企业核心竞争力的巩固和提高、企业竞争力地位的改善提供组织保障。
（二）组织机构整合的目标
对目标企业机构调整的目标决定于购并方的经营目标和总体战略。由于购并本身所具备的扩张性特征，因此，机构调整中要努力达到以下目标：
1、形成一个开放与自律性有机统一的组织系统，使整合后企业内的生产要素、资源在企业中更加自如、高效地结合。
2、组织系统具有足够的弹性以应付未来环境变化对其带来的冲击。
3、能形成顺利进行企业内部物质、资金和信息流动的网络结构。
4、机构间责权分明，既相互协作又相互制约。
5、机构精简高效，无冗余重复。
6、一个得到绝大多数员工认可的、规范的、完整的管理制度，成为组织内成员行为的准则和秩序的保证。
（三）组织机构整合的内容
1、领导体制的调整。领导体制就是组织领导层的结构状态，主要指各种组织在企业中所处的地位、作用，以及它们之间的职责分工和相应的权力划分。领导体制的调整，应特别体现和符合市场经济体制下企业管理体制的基本原则，如决策高效化原则，责权对等原则，管理民主原则等，建立起权责分明、纵向授权的领导结构，在运行机制上做到：明确责权、相互制衡、协调配合、形成合力，从而形成结构合理、民主高效的现代企业领导机制。
2、职能机构的调整。包括企业内各结构部门增减、权责增减、分布搭配的调整,机构之间横向联系、纵向沟通等所涉及的调整。对职能机构的调整应遵循目标明确化原则、分工协作原则、效率原则、精干原则，使所有职能部门都能做到目标明确、分工具体、精干高效、相互协调，为企业竞争力的提高发挥它们应有的作用。
3、管理层次和管理幅度的调整。所谓管理幅度是指一名上级领导所能直接、有效地领导的下级人数，它与领导者的能力和精力有关，也受下属的素质、任务的复杂性和组织文化等因素的影响。管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目，从而影响组织的效率。越来越多的组织正努力扩大管理幅度，以扁平化结构追求高效率。管理层次和管理幅度的调整涉及各部门力量的搭配,基层生产经营的车间、班组的划分及相应力量搭配的调整。
4、管理制度的调整。调整的内容涉及企业经营的方方面面，比较重要的有工资、财务会计、营销、人事、设备、物资和生产管理等制度。尤其是财务管理制度的统一，是实现双方企业一体化经营的最重要标志。
（四）组织机构整合的基本步骤
在明确了组织机构调整的主要目标和内容后，便可进行具体的调整，其基本步骤如下：
1、拟订组织机构调整的计划。这一计划主要包括调整目的、要求、内容、方法和程序，并公告双方企业所有职工，增加透明度，争取获得支持与合作。调整计划中还要包括设想调整的组织机构图，并说明其层次、职位、职责权力范围等。
2、制定企业管理制度、法规草案，作为对原有制度、法规的替代。在这些制度和法规中，不仅应有对全体人员共同的准则，也有对各级管理人员、各部门、各工种工人等的特定制度与法规条款，作为组织机构调整后正常运行的保障。这些需事先公布，经广泛讨论后才能通过执行。
3、进行实际的调整。即通过分析问题，了解有关人员的思想活动，探明问题原因，将调整设想在一定范围内公布，并征求意见加以修正，以期最终确定调整方案，组织实施。
4、调整后组织机构试运行一段时期，再组织专家进行分析评估，发现问题或证实其有效程度。若仍有一定问题，则根据企业目标及营运要求，再作一定调整，以便调整后的机构能够确保企业生产经营活动正常、有效地进行。
组织机构的调整和整合要依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合，才能取得成功。而组织机构调整和整合的阻力又是客观存在的。因此，最大限度地缩小反对力量，使调整的阻力尽量降低，成为组织机构整合成功的关键。其基本对策主要有以下几方面：第一，客观分析整合的推力与阻力的强弱，采取有效措施，增加支持因素，削弱反对因素，推动整合顺利进行。第二，通过广泛宣传和深入动员，改变组织成员的态度体系，建立勇于改革、勇于创新的组织文化。第三，提高职工的参与程度，发挥职工的主人翁积极性，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低阻力。第四，正确运用团体动力，消除对整合的抵制心理。
案例3：1981年，20世纪最伟大的CEO—杰克•韦尔奇发现，经过多次购并的GE公司规模越来越大，层级越来越多，信息传递失真，运作效率低下。于是，韦尔奇对GE的组织结构进行了大刀阔斧的改革，把原来43个战略业务单位压缩为13个，公司机构从原来的8—12个层次压扁为3—4个层次。此举使GE的管理成本大幅下降，运营效率大幅提高，从而确保GE一直位居世界500强的前列。
四、人力资源的整合
（一）人力资源及整合的重要性
人力资源是企业最宝贵的资源。企业核心竞争力的培育、巩固、加强和延伸需要企业中的各类人才来完成。企业核心竞争力的基础—核心技术需要杰出的科研人员，市场营销网络的建立需要出色的营销管理人员，强有力的融资和资本运筹需要优秀的财务专家，最后，高质量的产品和服务只能由高素质的全体员工共同生产和提供。
购并企业在确立目标企业的战略目标、发展方向后，应全面了解、正确评估目标企业的关键人才，合理选择管理人员，吸引、重用目标企业的科技人员和技术熟练工人，妥善安置普通职工，通过人力资源整合，一方面，维持、提高目标企业的竞争能力和地位，另一方面，通过实施目标企业新的战略，巩固和加强购并企业自身的核心竞争力，从而达到购并的战略目标。
（二）人力资源的整合
1、被购并方企业主管人员的选择
被购并企业主管人员的选择应从是否有利于企业发展、有利于提高竞争力的角度考察。如果原主管人员本身能力低下、缺乏进取精神或者蓄意阻挠企业变革、不愿执行购并方的战略决策，则购并方派人替代势在必然。反之，如果原主管人员的离职将带走重大商业秘密、先进经营理念和营销技术，使企业失去重要的客户，并导致企业竞争力特别是核心竞争力的急剧下降，那么应尽力挽留、聘用该主管人员，给予优厚待遇和适当承诺，防止其被竞争对手挖去，确保最优秀的人才为己所用。
2、对人才的安置和激励
这是购并后期管理工作的重要内容。深圳三九集团在尊重被购并企业人才，充分发扬他们的积极性方面，树立了一个成功的榜样。
三九集团在购并四川雅安制药厂后，雅安三九药业公司新任总经理曾晓春，三次拜见雅安药厂已退休的原总工程师刘娘，使原先长期生活在被漠视、被冷落环境中的刘娘深受感动，欣然回厂。回厂后，刘娘担任了技术总监和副总工程师，为公司制定了新的规章制度，新的检验标准，提高了药品质量，指导解决了技术难题。以解决刘娘问题为突破口，曾晓春进一步调动了全厂技术人员的积极性。购并后的雅安三九实现了超常规发展，实现产值、利税及职工工资大幅度增长［9］。
除了尊重人才，满足他们的自尊心，充分发挥其才干外，挽留人才还可采取一些其他措施。如提供更好的工作条件，增加工资，晋升，增发奖金红利等。
3、对普通职工的安置
如何分流企业内部冗员，已成为我国企业购并中的一大难题。经过多年的实践，我国有些企业总结出了一个较好的经验和方法，即“平滑过渡、竞争上岗、择优录取”。在购并完成后不急于调整，而是经过一段时期的熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使各人找到实际能力的位置。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而发挥职工队伍的潜力，实现购并双方人力资源的优化组合，提高职工的整体素质。
人是构成企业核心竞争力的主体，人力资源整合是企业购并成功的关键之一。只有按照人尽其才、才尽其用、竞争上岗、合理分流、优化组合、释臃减员的原则进行人员的调整和安置，才能造就富有效率和创造性的员工队伍，才能巩固和加强企业的竞争力和竞争地位。
案例4：思科公司历史上最大的失败收购，是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪，事后调查发现，造成辞职的主要原因是思科改变了销售人员的佣金方案。之后，思科公司十分重视人力资源整合。1998年收购Cerent公司后的两个月内，每个Cerent公司的员工都有工作，都知道奖励办法和保健待遇。这次购并最终获得巨大的成功，Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司。思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才。
