（一）企业文化整合的重要性
1、企业文化构成企业的核心竞争力。“文化中存在着力量。” ［10］众多调查研究表明，企业文化在企业竞争和发展中作用重大，地位突出。它不仅影响企业的长期经营业绩，还成为决定企业兴衰存亡的关键因素，它对企业的长期利润和长远的竞争优势都有决定性的影响。强力的优秀企业文化是一种企业核心竞争力，它同其他核心竞争力一样，可以培育、发展、也可以调整、融合。
2、企业文化的整合直接影响购并的成败。有人统计，在全球范围内，80%以上失败的重组案例直接起因于企业文化整合的失败［11］。中国著名企业家张瑞敏，在’99《财富》论坛上说：“海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。”迄今为止，被海尔集团购并的18家企业，通过融入海尔的企业文化和采用海尔的管理模式，家家扭转了亏损、下滑的局面，企业整体素质和竞争力大大提高。
（二）企业文化整合的步骤
由于企业文化的个性特色和差异性，它的融合很难用一种较统一和规范的方式来进行，在操作中需要很高的艺术性。但从国内外众多成功的企业文化整合案例中，我们可归纳出企业文化整合的主要步骤及基本原则。
1、分析识别文化差异，大力宣传改革意识
企业文化差异是企业文化冲突的基本原因，要消除文化冲突，首先要分析购并双方企业文化的各自特点，区分其中相融合和相冲突的部分，在此基础上开展的文化整合工作才能有的放矢，落到实处。湖北中天集团兼并湖北制药厂就是一个成功案例［12］。
中天方调查发现，要拯救湖药，首先要转变湖药人的陈旧观念。于是，兼并后的一个多月里，召开变观念、转机制的改革宣传会议36次，层层举办讨论会110多次，厂报、黑板报编发讨论稿240多篇，办公区、厂区、生活区，到处都刷上了“丢掉幻想、搏击市场、无情管理、苦练内功、团队意识、携手共进”的标语……中天观念、中天精神、中天机制的密集宣传尤如一剂强心针，激活了湖药沉闷多年的思想氛围，大家普遍形成了“兼并是活路，改革是出路”的共识。
2、设计理想的文化模式，规划设计变革方案
理想的文化模式应当符合社会时代大背景，还要和企业生产经营的宏观、微观环境相适应。具体工作中，可以首先从确定企业价值观入手。企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系。它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等的总的看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精练准确的语句表达出来，即企业精神。如长虹的企业精神是“产业报国，以民族昌盛为己任”，丰田的企业精神是“既要造车，又要造人”。围绕企业的价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。在规划与设计变革方案过程中，应采取“集思广益”的方式，使广大职工积极参与和支持变革。
3、企业文化的整合
确定了未来企业文化发展的目标和变革方案后，接下来就是大量具体细致的整合工作。按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可从以下三个方面做起：
（1）价值观念的整合。改变了旧的价值观念，新的价值观念不会自动产生，更不会深入人心。企业的主要领导者要以身作则、身体力行、身先士卒地去行动去落实，起到“英雄”表率作用，引导新的企业文化核心—价值观念的形成。为了能收到事半功倍的成效，可充分利用关键人物、关键事件以点带面，举一反三，在不断成功的良性循环中强化新的价值观念。
（2）制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业被购并后，应当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度。这些制度规范是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又从硬约束的角度与其他各种软约束共同强化了新文化在员工思想上的积淀。制度一旦确定，便要严格执行，不能徇私枉法。
（3）物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层文化观念的理解。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工的创造欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。
总之，企业文化作为企业重要的无形资产，要实现购并后的文化协同效应，必须要完成不同购并企业间的文化整合。文化整合的实质内涵就是建立共同的价值观念、行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的辐射力，最终提高企业竞争力。企业文化是在长期的生产经营实践中沉淀和积累而成，具有持续性特征，对它的改革阻力大而且持久，因此，企业文化整合是一项长期艰苦的任务。
案例5：海尔在购并企业的过程中，高度重视企业文化的作用。红星电器厂曾是全国三大洗衣机厂之一，拥有3500名职工。它在1995年7月购并前负债率已高达144%，资不抵债1.33亿元。海尔只是派去了3名企业文化中心管理人员，通过输入海尔管理模式和文化，仅3个月就使红星电器厂扭亏为盈，半年赢利50多万元，显示出“无形资产盘活有形资产”的巨大力量。
成功的企业购并离不开有效的整合管理工作，以培育和发展核心竞争力为目标，各项具体的整合工作都发挥了它们各自的功能和作用。其中战略整合通过开发利用双方企业在核心竞争力方面的战略关联，和对目标企业进行战略性业务调整，取得一种战略上的协同效应，从而从战略角度以最有效的方式帮助企业提高核心竞争力。而组织机构整合则通过组织创新和机构调整，形成精简高效、适应性强的组织机构，为企业核心竞争力的巩固和提高、企业竞争地位的改善提供组织保障。由于企业的员工是核心竞争力的主要承担者，核心竞争力对企业的人力资源有高度的依赖性，因此人力资源的整合对企业今后的发展和核心竞争力的加强起着决定性作用，也是整合管理的核心工作之一。最后，企业文化作为企业核心竞争力的构成要素，对企业的长期经营业绩和长远的竞争优势都有决定性的影响。企业文化整合直接影响购并的成败，决定了企业的核心竞争力能否得到巩固、加强和延伸。这四个方面的整合工作相互联系、相互作用，共同为企业核心竞争力的培育作出贡献。
总之，一个企业一旦拥有了核心竞争力，它就具有了广阔的发展前景、持久的竞争优势和强大的扩张能力。一个通过购并实现扩张的企业，如果能以构建和提升企业核心竞争力作为购并的战略目标，并以此管理整合工作，那么，它的发展战略就具备了成功的基本条件，它的购并整合就有了明确的指导原则，而整合过程也必将成为其核心竞争力的培育、发展过程。
引文注释
［1］购并通常被称为“M&A”即英文Merger & Acquisition的缩写。《大不列颠百科全书》对Merger 的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家公司或更多公司。”Merger 即为兼并。Acquisition 是“指一家或更多的公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司法人地位并不消失”。 Acquisition 的含义为收购。国内通常将购并定义为一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。
［2］[美]P。普里切特 D。鲁滨逊 R。克拉克森《兼并之后》 中信出版社 99年7月版
［3］高衡周永山 “国有企业资产重组必须立足创新”
［4］胡筱舟 “企业兼并后遗症” 《港澳经济》 99.7
［5］[美] 迈克尔.波特 《竞争战略》 华夏出版社 97.1
［6］对“core competence ”一词国内目前有不同翻译，主要有核心竞争力、核心能力、核心竞争能力等。本文认为该词所指的各种企业能力只有在竞争中才能体现出来，故采用核心竞争力这一译名。
［7］[美] 托马斯.J.彼得斯 小罗伯特.H.沃特曼 《成功之路——美国最佳管理企业的经验》 中国对外翻译出版公司 1985年3月版
［8］ 郑海航 郑海舰 吴冬梅 《中国企业兼并研究》经济管理出版社
［9］本例的背景资料摘自方生的《成功的兼并可喜的效益》 载《特区经济》 1998年9月
［10］[美] 泰仑斯.迪尔 艾伦.肯尼迪 《企业文化》长河出版1983年版
［11］苏勇 杨戟勇《资产重组与文化整合》载《经济管理》1998年第7期
［12］郝敬东 《兼并记事》载《企业管理》 1999年4期 本文涉及的中天购并湖药案的背景资料均引自该文
参考文献
1、郑海航 李海舰 吴冬梅： 《中国企业兼并研究》 经济管理出版社 1999年版
2、彭进军：《股份制企业兼并与收购》 中国人民大学出版社 1999年版
3、陈共 周升业 吴晓求：《公司购并原理与案例》中国人民大学出版社 1998年版
4、孙福全：《企业兼并与破产》 中国经济出版社 1995年版
5、张邦辉 李文茹 田文：《企业兼并实务》企业物价出版社 1995年版
6、包季鸣：《企业组织与人事》 复旦大学出版社1993年5月版
7、龚维敬：《企业兼并论》 复旦大学出版社1996年版
8、王贞： 《管理心理学》 北京航空航天大学出版社 1996年版
9、编写组：《社会心理学》 南开大学出版社 1995年版
10、（英）安德鲁.坎贝尔 凯瑟琳.萨默斯.卢斯 《核心能力战略》东北财经大学出版社 1999年版
11、[美]P。普里切特 D。鲁滨逊 R。克拉克森 《兼并之后》 中信出版社 99年版
12、 [丹麦] 尼古莱 .J.福斯、克里斯第安.克努森 《企业万能——面向企业企业能力理论》 东北财经大学出版社 98年版
13、 [美] 约翰.科特 詹姆斯.赫斯科特 《企业文化与经营业绩》 华夏出版社 1997年版
14、 [美] 露丝.本尼迪克特 《文化模式》 三联书店 1988年版
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