多年来，我们的体制改革并未获得足够的突破，这与管理者大脑中残存大量计划经济观念有关。观念不变，即使是名义上的体制变了，仍会新瓶装老酒，即用旧体制的规则和做法在名义的新体制下做事，没有树立真正的人力资源管理理念。一是对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化，没有认识到人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统；二是将人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，认为能用一两种工具就能帮助企业解决相关问题；三是在企业人力资源管理中不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。
（二）企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划
国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时经常忽略人力资源规划。我国人力资源数量多，对企业管理者来说，人力资源容易获取，所以没有认识到要进行人力资源规划。但是，我国人力资源素质差、质量低，而质量是无法通过数量替代的，比如，我国的IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口，并且在不同的地域、不同的行业、不同的发展阶段，人力资源管理的模式和风格可能是绝然不同的。当拓展新领域、新行业、新业务时，由于人才结构的不适应，整体能力的缺乏，导致经营失败，这就是由于没有人力资源规划，一方面缺乏良好的机制来吸引合适的人才去管理，另一方面缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力而造成的。
（三）缺乏有效的激励机制
传统国企的激励方式单一、片面，主要通过表扬，奖励等手段针对个体进行，而且更多的是采用物质激励的方式，忽略精神激励的价值。然而人的需要和追求是多方面、多层次的，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面。同时工资薪酬的激励作用也不明显，在官本位价值观念导向下，主要实行的是按行政级别或职称高低分配收入的传统作法。只要企业有效益，每个员工无论干好还是干坏都能长工资，并且国有企业对职工提供的福利保障不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易加重企业的负担。对职工的业绩考评，也往往流于形式，没有建立相关考核制度，并且大多情高于法，没有激励作用。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。
（四）核心人才流失严重
微软公司的人力资源管理理念主要概括为三个字母“ADK”：A－吸引最好的人。D－发展最好的人。K－保留最好的人。“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”。由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，国有企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因一是国有企业与合资、外资企业核心人才的薪酬水平相差非常悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才的个人价值得不到体现，依据亚当斯的公平理论，核心人才流失不足为奇；二是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合，企业没能提供核心人才所希望的自己能有更大的发展空间，企业没能做到尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。
（五）在人力资本投资方面不重视
据抽样调查，只有5％的国有企业在加强对职工的人力资本的投入；20％左右的国有企业教育培训经费人年均仅10－30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资,而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期培训。国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的趋势。从发达国家成功企业的发展经验来看，国企要获得可持续发展，就必须重视员工培训，提高管理技术人员的人力资本含量。当前，国内企业，已经在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是一个接一个，但很多没有形成效果。主要是因为我国国有企业的培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有与企业的长期发展目标联系起来，人才得不到有效发掘。其次没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。再之企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。在知识经济条件下，加强员工培训是有效提升员工的职业安全感和良好的就业能力最重要的基本建设，因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。
（六）不善于营造企业文化
企业是一种以人为本的经济组织，最终决定企业命运的肯定是人这个生产力要素中最具活力的因素，资金、土地和其他人以外的自然资源无论多么丰富如果没有人也不会增值的，而要调动人的活力，必须依靠企业的灵魂——企业文化。企业文化无时无刻不在影响着每一位员工，可以说企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，只有拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。在我国“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，因此我国企业的企业文化存在较多缺陷与错误现象：一是我国企业特别是工业制造企业表面上有十分系统和严明的各种规章制度，这些制度也规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育和培训，导致这些制度很难有效执行。二是许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。三是国企人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作，这项工作基本上是由企业的工会、团委、宣传等部门来实施，与人事部门未形成合力。总之，由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。
三、知识经济条件下解决我国企业人力资源管理存在问题的建议与对策
当前，中国最大问题是管理问题，企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中依然很普遍。因此，国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，还处于比较初级的层次，对目前大多的国内企业而言，更重要的是要进行规范化的人力资源管理体系建设。鉴于我国特殊的国情，为解决我国国企人力资源管理中存在的问题，应做好如下工作：
（一）深化经济体制改革，为企业的发展创造一个良好的外部环境
尚处于转轨时期的中国，各种体系还不完善，这在一定程度上制约了我国对人力资源的管理，如劳动力市场的不健全以及集中式的行政管理模式和不正当竞争制约了人力资源的市场化配置，不利于人才合理流动。因此，转变经济体制，实行人力资源配置的市场化和职业化，提高国家和企业对人才的利用效率，为企业的发展创造一个良好的外部环境，是国有企业进行有效人力资源管理的首要前提。
（二）各级管理者的共同参与
企业的人力资源管理工作需要企业各级管理者的共同参与。从整体上来说，中国的企业管理人员从基层到中层到高层，都缺乏基本的理念和基本的技能。企业的高层领导人必须充分认识到人力资源管理对于企业经营战略目标的实现甚至战略的制定所具有的重大作用，他们不仅必须向整个企业的所有管理者和员工展示自己对人力资源管理的重视，更需要以行动表明，自己就是企业第一人力资源管理者、实践者。只有这样，才能带动整个公司的各级管理人员认识到自己所需要承担的人力资源管理责任。管理者尤其是企业的人力资源管理人员，必须系统地学习人力资源管理的基本原理和整体框架，并协调好人力资源管理和其他职能之间的相互关系以及人力资源管理内部各职能部门之间的关系，从而在坚实的理论基础上全面、系统地认识人力资源管理。总之，企业的人力资源管理，需要各级管理者的有效参与。只有当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量作用，企业的人力资源管理水平才可能得到全面的提升。
（三）做好企业人力资源规划
人力资源规划是一个涉及多因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程，也是人力资本经营中的一项最为重要的工作内容，是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。主要有两方面，一是按照企业的发展的需要，保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员；二是预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施，保持企业人才供求的平衡。在我国目前人才市场化初期条件下，市场上人才不多，因此企业更多地要靠自己的培养和储备人才，所以企业在制定人力资源规划进程中需要过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。 论知识经济条件下企业人力资源管理(三)相关范文
