1.建立了必要的绩效评估机构，将专门评估和日常评估结合起来在管理部门内部设立评估小组，主要是负责对公共项目实施检查、回顾和总结，为下次决策和政策的实施提供依据和建议。另外，建立必要的评估小组，评价和监督地服部客运分部在安全建设、各项服务等项目的实施过程及其效果，把评估作为管理的有效手段。同时可借鉴西方发达国家企事业单位绩效评估的实践经验，由一些高端旅客，常旅客组织进行。社会自发成立的评估机构有积极作用：一方面，其具有独立性，使评估结果更加客观、公正，而客观、公正是评估结果发挥作用的基础；另一方面，由于评估主体多元化的存在，可以弥补C航空公司F分公司地服部绩效评估的不足，特别是当C航空公司F分公司地服部绩效评估本身存在较大缺陷的时候。而且，社会评估还具有及时反映公众需要、促进地服部客运分部创新的独特功能。
2.设置了客观合理的绩效评估指标绩效考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。解决关键是：(1)考核指标应细致化、清晰化，通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格三大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。所以将粗放型，区分度不高的指标逐渐转变为细致化，清晰化的考核指标。(2)指标体系的设置应与员工岗位职责紧密联系现今，部分绩效评价指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对同层级和类别的员工,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间对岗位职责、员工的素质和能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。所以不应在设置指标是与员工岗位职责脱节。(3)应着力加强考评指标的操作性指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。所以加强考评指标的操作性有利于增强绩效管理的可信度。对C航空公司F分公司地服部客运分部的绩效管理，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。
3.绩效指标逐年递增，指标设定缺乏科学性、民主性绩效指标的制定是一个自下而上的目标确定过程，也是员工参与管理、明确自己职责任务的过程。通过这一过程可将个人、部门或团队目标结合起来。但是C航空公司F分公司地服部客运分部之前在制定任务指标时往往忽视员工的参与，部门每年都有任务指标，而且这些指标都是上面（上级）以行政命令直接下达的，上级主管单位很少征求下级部门的意见。然而上级主管单位对工作任务的理解与客观实际存在一定的差异，进而导致行政人员在执行任务时出现抵触或消极态度，导致工作热情不高，影响工作绩效，更谈不到超额完成目标了。所以绩效指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。
4.运用科学的评估力法把定性和定量评估结合起来绩效考核是依据一定的方法和标准，对员工在某一时期内履行职责或完成工作情况所进行的考察、评估和审定过程。通过分析员工的绩效评估结果，根据结果合理公正的对员工进行奖惩和晋升等，让绩效评估充分发挥其激励功能，调动员工的工作积极性和提高员工的工作效率。绩效考评不仅要进行定性分析和评价，更重要的是引进现代管理学和统计学的科学方法，对C航空公司F分公司地服部客运分部绩效进行定量分析和考核，从而真正使部门绩效管理走向科学化。
（四）充分利用绩效考核的结果
绩效考核是要科学、准确地衡量员工的绩效、技能和工作态度;而衡量结果则需要进行有效应用。将绩效考核结果与岗位调配、职务调整、奖励和薪酬、员工发展培训等人力资源管理的其他工作联系起来，充分发挥绩效管理在企业管理中的重要作用。
绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现员工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的员工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的员工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。
绩效考核结果主要运用在以下几个方面： 一是用于工资调整，凡是年度考核合格以上的增长一级薪级工资；优秀的除了增长工资外，还发放奖金和荣誉证书等；不合格的除了不增长工资外，还视情况决定降低工资。二是用于员工岗位调整和聘任，随着C航空公司人事制度改革不断深入，如何客观公正地调整岗位和聘任，是各级管理者必须面对的问题，要做到岗位调整和聘任的公正和择优，就必须用事实说话。绩效考核的结果为岗位调整和聘任提供了客观的依据。三是用于个人发展，相对于工资报酬，知识型职工在工作中更注重自己在单位中的发展。有调查显示，培训、有较多的发展机会或其它的精神奖励是知识型职工感到满意的最主要因素。工资报酬只是基础性问题，而发展则是知识型员工关注的主要问题。四是用于惩戒，是对员工行为的一种抑制性控制技术，是以带有强制性、威胁性的结果来减少职工不良行为发生的频率。具体方法有批评、警告、记过、降低职位、解除聘用合同等。
以上是C航空公司F分公司地服部客运分部逐步对绩效考核管理工作中出现的问题，提出的一些改进方法。值得注意的是如何结合C航空公司的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系，克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高C航空公司F分公司的工作效率和服务质量。
五、结论
绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许 多企业所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管 理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程，结合C航空公司的实际情况设计出了一套行之有效的绩 效管理体系，为C航空公司战略目标的实现提供了有效的保障。
制定指标时，应充分考虑要求和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理，又要 突出重点，尤其是工作中的重点、难点;既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。要客观、公平、公正，使考之有据，尽量用数据说明情况，对不能量化的予以定 性，对考核情况要适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反三。在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现 问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。
将考核结果与薪酬、晋升、调动、淘汰机制建立了联系，另外还有一些模块也可以结合起来，如绩效与招聘、培训、福利，运用联系得当可以加大激励的 力度。如果条件许可，企业可以将管理思想与企业管理信息系统相结合，开发适宜企业自身特点的管理信息系统，操作上会更为方便。绩效管理的改进和完善是一个 在实践中总结经验，不断超越的长期过程。相信C航空公司F分公司地服部客运分部的绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，能越做越好。
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