第二部分 内容摘要
XXXX是XXXX年在XXX成立，已有20多年历史的民营制造企业。它的管理模式很大程度上反映了中国民营制造企业过去多年使用的职能管理模式的现状：部门协调困难、责、权、利不统一责任推诿、绩效考核无法落实、员工积极性差等。本案列对该公司组织架构、管理模式、绩效考核现状进行分析，归纳了世纪鼎盛存在的问题，通过内部市场化重构了企业的责任中心，做好利润中心，取得良好的效果。为民营企业的发展可以和大家一起分享，学习和借鉴。
第三部分 案例正文
一、背景描述
（一）XXXXX的基本情况
1、XXXXX成立于1995年，是一家生产家电线束的产品。在90年代，中国家电突起的时候，成为朝阳产业。凭借自己的努力，XXXXX产品逐渐为美的，三洋等大家电公司线束供应商。同时公司迅速发转壮大。随着海尔、长虹、格力、TCI、美菱、三洋、美的相继落户XX，XX也被化为中国家电生产基地后。2010年在XX成立分公司，主要为XX家电生产商供货，本案列描述它在XX的发展状况。
2、XX线束市场需求分析
项目（年） 2011 2012 2013 2014 2015
XX线束销售额（亿） XXX XXX XXX XXX XXX
市场增长率 XXX XXX XXX XXX
表1-1
从上表数据可见，XX乃至中国家电市场趋于饱和，线束需求增长率从2013年开始下降。
3、XX线束市场占有率分析
进入21世纪后，中国家电业逐步进入饱和状态，随着信息化的发展，电脑和手机进入家庭并成为年青人主要使用对象。家电业为了抢占市场和提高自身产品的竞争力，纷纷降价，对各供应商要求更是苛刻，年年下降采购价格，并且延长货款。使得各供应商由原来的高利到薄利，如果管理不善，甚至亏损。XXXXX从2010-2012都处与亏损的境地。虽然成为XXXX的主供应商，占XX线束市场8%份额，但销售额越大，亏损越严重。随着市场竞争的加剧，必须降低成本，才能求得生存，由原来的粗放管理，到精细化管理。
4、XXXXX商业模式
公司研发产品或接受客户定制化，客户下达采购订单后，组织材料采购、生产及质量检查。发货给客户并提供售后服务。公司客户为企业客户，其中XXX占销售额的98%，2%为小散户。全部为XX市场。
5、公司管理模式
公司实行高度集权的职能中心制，如销售中心、研发中心、制造中心等。
（二）公司管理现状分析和存在的主要问题
1、管理不善，人才流失，人员流动性大。
2、部门协调困难：经常延期交货，以致流失部分订单，各部门之间责任相互推诿踢皮球。
3、新产品、新工艺导入、对内的各项申请、审批流程长。新产品的研发能力不强，研发周期加长。
4、绩效管理严重脱离公司实际，沦为形式
5、员工未发挥主动性和潜力，车间生产浪费严重。
（三）选择内部市场化的主要原因
1、XXXXX管理现状中最严重的是绩效管理脱离公司实际、沦为形式，绩效管理的缺失进一步加剧了部门协调困难，各自为政，员工对成本浪费熟视无睹，工作无主动性和积极性。
2、重建XXXXX的绩效管理体系就是要各部门对利润负责，对销售与成本负责，因此选择内部市场化，让销售与生产进行交易，销售与生产同时成为利润中心，结算方式分两种：第一种把销售价格切分为两个部分，分别作为销售与生产利润中心的收入，另外一种是销售向生产采购，采购金额作为销售部门的成本与生产部门的收入。
3、销售与生产通过内部市场化各自转化为利润中心，为完成利润指标，销售与生产会主动降低成本，同时为完成利润指标，销售和生产必须通力合作，保证订单与交期，一荣俱荣，双方成为命运共同体，由交付关系转为交易关系，解决了部门协调问题。
二、总体设计
（一）应用内部市场化的目标
激活员工队伍，建立销售、生产利润中心，完善绩效激励方案，让员工主动降本增效，同时把市场压力传递给企业内部，培养经营人才。
（二）应用内部市场化的总体思路
先做组织结构调整，产销分离，产销交易，把生产与销售转化为利润中心，同时在利润中心内部进一步细化责任单元，再做好内部定价，理清授权机制，规划财务独立核算系统与绩效考核激励系统，让组织自我驱动，自主经营，有效运转。
（三）内部市场化的内容
内部市场化包括组织结构调整、细化责任单元、内部定价、授权机制、财务独立核算系统、绩效考核激励系统
（四）内部市场化的创新
当前实体企业的成本压力很大，原材料，土地，人工成本不断上升，如何有效降低成本是摆在企业管理者面前的一道难题，对于生产企业来说，人员工资和 原材料是产品最大的变动成本，占到xxx左右，过去的管理模式是生产工人拿件工资或计时工资，车间各种浪费普遍存在，这就是当初的粗放管理。现在通过内部市场化把销售与生产同时转化为利润中心，为了完成利润指标与多拿奖金，各利润中心必然主动降本增效，从而使管理会计驱动公司做组织与管理变革，直接为企业创造利润。
三、应用过程
（一）XXXXX变革前后组织架构变化
1、XXXXX变革前组织架构情况：实行总经理领导的职能中心制，如销售中心、制造、采购、研发中心等。
图1-1
2、实施内部市场化后的组织架构：将销售与制造转化为利润中心，生产利润中心整合为制造、采购、研发，主要是涵盖成本管理的环节，更有利于降低成本，后期会在销售利润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，打破了各自为阵的现象，精细核算每个部门的利润和成本。
图1-2
2019管理会计中级范文例文（仅供格式 字体 行间距等排版要求参考）(二)相关范文
