（二）参与部门和人员
公司所有部门和人员都参与，但公司需成立一个牵头部门：运营管理部，职责为：负责制度和流程的制定、修改；负责体系运行中问题的解决和协调；负责利润中心间交易的公正、公平裁决；负责利润中心的资料收集、统计和分析；负责总结会议的主持、会议决议的跟进和反馈；负责利润中心报表、各项通知的上传和下达；协助人力资源部门对利润中心进行绩效考核。
（三）实施内部市场化的资源、环境、信息化条件
1、实施内部市场化不仅需要总经理的高度支持，而且总经理自己的意识和态度，直接关系着公司发展的成败。
2、实施内部市场化不需要投入成本，这是一个管理变革，但后期会在销售利润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，精细核算每个部门的利润与成本。这样财务部的核算工作会加大，以前公司只有财务一个利润中心，只出一套报表，但以后每个部门都是一个利润中心，都要出报表，这样管理的理论必须跟上，相应的ERP软件平台必须跟上。
（四）实施内部市场化的具体步骤、利润中心授权
1、成立内部市场化实施小组，由总经理担任组长，各部门负责人担任组员：同时成立运营管理部，处理内部市场化变革日常事物。
2、进行组织细分，将销售与生产利润中心进一步细化为二级利润中心，销售利润中心可以按不同客户进行细分，生产利润中心可按制造，采购，研发各部门再细分。
3、对销售与生产内部市场化定价，根据价值贡献度采取市价法，标准成本加成法、协商法等定价方法进行定价。
4、建立管理会计报表，用来独立核算各一级与二级利润中心损益状况，同时确认对接事项，确立销售利润中心收入确认标准：按回款、按合同、按发货；确立生产利润中心收入确认标准：按入仓、按回款、按发货。
5、建立利润中心经营计划预算，按年做预算，按月做计划，利润中心经营计划及预算包括收入、成本、费用、利润及实施计划，含关键业务指标、业务策略、业务资源投入，经公司批准后实施。
6、建立利润中心绩效考核激励计划，按月考核，按月兑现，考核周期尽量缩短，激励员工，激发潜能，提升积极性。
7、建立业绩分析会制度，确保利润中心进行PDCA循环改善。业绩分析会应建立会议流程，以利润中心分析、改善为主，职能部门提出专业意见，利润中心分析报告应统一模版，包括业务通报、分析和集体改善措施。
8、利润中心授权应根据企业流程建设、风险控制、企业模版、员工能力进行综合授权，能控制风险的业务应尽量授权利润中心，授权范围包括业务策略决定权、预算与计划权、人员招聘与解雇权，费用使用权、采购权、资产购置权、报表知情权。
9、总经理应高度重视，内部市场化是企业的变革，代表着企业的组织结构、授权、考核激励制度发生重大变化，企业各部门、员工均有影响，激发了企业活力，但对企业即得利益会有冲突，具体表现在权力的下放导致原管理层权力收缩，权力下放同时意味着企业管理简化，流程优化，导致管理部门工作量急剧下降，原来做审批的大量人员要重新定位，给企业人员造成一定的震荡。
（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
内部市场化，将销售与生产转化为利润中心，定价是关键。鉴于内部定价基本无市价格做参考，如何评判销售与生产各环节的价值贡献度最为重要，这就需要运营管理部召集销售，生产、财务、公司管理层等相关人员集中商讨如何定价唉，在历史数据与价值贡献度基础上共同商定价格，直到各利润中心达成一致。
四、取得成效
（一）应用内部市场化，公司经营业绩前后情况对比
利润表（单位：千元）
项 目 2013年 2014年 2015年
营业收入 XXXXX XXX XX
净利润 XXX XXX
表2-2
2014年营业收入比2013年同比增长XX%，2015年营业收入比2014年同比增长XX%。与行业增长率一致。
2014年利润比2013年同比增长XXX%（税前），2015年利润比2014年同比增长XXX%（税前）
2013年实施内部市场化后，摆脱了前几年亏损的状况，并实现了扭亏为赢。2014年和2015年保持高速增长状况。
（二）对解决公司管理问题情况的评价
实施内部市场化有效的解决了XXXXX员工积极性不高，协调困难，各自为政，员工对成本与浪费漠不关心的状况，成功建立让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性。
（三）对支持制定和落实战略的评价
中小民营企业战略制定专注于成本领先与提升技术研发水平，实施内部市场化有利于员工主动降本增效，有利于研发人员主动开发符合市场需求的产品。
（四）对提升单位管理决策有用性的评价
实施内部市场化有利于管理层看清经营状况，看清各部门的绩效和对公司的价值贡献度，通过利润指标来衡量各部门、产品、客户对公司的价值，从而配置优质资源最有竞争力的产品、客户，推动后进部门改进发展。
（五）对提高单位绩效管理水平的评价。
实施内部市场化有利于绩效考核激励科学落地，通过利润指标衡量各部门和员工对公司的价值贡献度。
五、经验总结
（一）实施内部市场化的基本应用条件：
实施内部市场化首先需要总经理的高度支持，这是企业的管理变革的领头羊，牵涉到企业各部门与所有员工，在定价与授权环节，会牵涉到员工的即得利益，需要管理层进行协调；列外也需要企业ERP系统跟上使用。
（二）内部市场化成功应用的关键因素包括：
总经理支持、科学的实施、公平科学的定价、ERP系统的跟进，具有有效的绩效激励方案。
（三）企业必须建立一种文化和价值观去支持一线授权与利润分享
如果仅仅把内部市场化作为一种绩效考核工具，激发员工潜能与积极性的成功率会下降。
（四）内部市场化在应用中的优缺点
内部市场化的优点在于把销售与生产转化为利润中心，通过一线授权与利润分享调动员工积极性，让员工主动降本增效；缺点在于需要进行内部定价，内部定价的公平与否决定了变革是否能成功，这就要求企业能科学公平的定价，公平衡量每个部门的贡献度。
（五）对发展和完善内部市场化实施的建议
中小民营生产企业积极推广内部市场化，在新的成本压力不断加大的时代下，首先建议公司最高层（老板）更应该“站得高，看的远”。改变过去那种“一切老板说了算”，粗放经营，粗放管理。总经理（老板）要同步学习，与时俱进，同时要建立一种适合自己公司的企业文化，让员工有一种获得感和认同感。这样推广起一种制度会更好的落实，并且会得到固化。
（六）对推广内部市场化实施的建议
内部市场化实施是管理会计推动企业组织变革，让员工主动降本增效的重要工具，是管理会计创造价值的重要工具，管理会计行业部门应大力推广。内部市场化模式本质是分权经营，通过建立独立核算的销售与生产利润中心，连接绩效考核与利润分享提高员工的积极性，激发员工潜能，实现员工自我驱动、自我激励、自主经营，降本增效。尤其是现阶段，中小民营企业发展受外界环境的压力，要想生存和发展，成本一定要先有效的管控好。内部市场化的利润中心管理模式简单明快，很适合中小企业。鼎盛公司在2013年推广内部市场化，实施后一年，扭转了亏损局面。员工积极性和主动性加强，浪费现象基本杜绝。实施第二年基本上弥补了前几年的亏损，收到了很好的效果。所以内部市场化还是很值得中小民营制造企业学习和推广。
第四部分 附录
六、公司2013～2015年利润表
XXXXX2013-2015年利润表数据如下：
表6-1 利润表 （单位：千元）
项目 2013年 2014年 2015年
一、营业收入 XXX XXX XXX
减：营业成本 XXX XXX XXX
税金及附加 XX XXX XXX
销售费用 XXX XXX XXX
管理费用 XXX XXX XXX
财务费用 XXX XXX XXX
资产减值损失
加：投资收益
二、营业利润 XXX XXX XXX
加：营业外收入 XXX XXX XXX
减：营业外支出 XXX XXX XXX
三：利润总额 XXX XXX XXX
减：所得税 XXX XXX XXX
四、净利润 XXX XXX XXX
