一、内容摘要
二、引言
三、财务预算管控的现实意义
四、预算管理实务中须重视的几个关键问题
五、预算管理存在的问题
六、致谢词
七、参考文献
内 容 摘 要
预算管理是对企业内部管理、控制制度的综合检验，对经营者具有约束和激励作用，它应当成为企业全员、全过程、全要素的管理与控制工作，不可不严、不可不细、不可不全，应当在实践中不断补充、修改、完善，为实现企业经营目标或价值最大化提供重要保证
财务预算理论与实务研究
一、引言
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况
和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，它是企业全面预算体系中的组成部分，在全面预算体系中发挥着使企业决策目标具体化、系统化、定量化和辅助财务目标顺利实现的重要作用：一方面，在现代企业财务管理中，财务预算能协调企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，明确企业有关生产经营人员各自的职责及相应工作目标，使个人做到心中有数：另一方面，财务预算从价值方面总括反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，并有助于建立评价企业财务状况的标准，通过将实际数与预算数对比，预算执行情况一目了然，这大大便利了财务经营中的及时纠错，使企业的经济活动能保证按规定的目标进行。
二、财务预算管控的现实意义
全面预算管理是管理会计的一个重要组成部分，我国加入WTO后，
财务预算管控，成为使企业在不断变换的市场经济大潮中不断前进的一条制胜之路，它一改传统的“事后算账”理念，实现了动态的事前预测、事中控制和事后核算的结合，无论在财务理论还是实践中，都将对企业管理的全面化、系统化、科学化大有裨益。
（一）财务预算管理能切实提高经济效益
企业通过预算，在实现理财目标的过程中，可以促进企业内部资源的合理配置，以保证最大限度满足市场需求。当然，在市场销量、价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，企业坚持以成本费用控制为重点，可以在降低费用、提高效益方面取得良好的进展。预算管理走程序化道路，通过自上而下、自下而上的博弈过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将效益目标落实到实处，为提高企业经济效益提供了具有较强的可操作性的保证。
（二）财务预算为企业综合管理提供依据
1、财务预算是业务目标
成本中心是财务预算管理体系中的基本单位，强调成本中心负责人
所承担的责任，在财务预算落实中是十分重要的。结合“量本力”分析，预算的编制、下达、控制分析和考核都以成本中心为单位进行，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到基层，形成了一级保一级的预算控制机制，避免成本环节出现真空地带，在此基础上，将财务预算严格按成本中心下达，保证责任清晰化，避免推诿扯皮。
2、财务预算是协调工具
企业财务要实现经营总体目标，各部门预算和经营生产各环节的工
作必须相互衔接，协调运作。在实际工作中，有时局部预算的最优化，对企业全局来说未必是合理的。为了完成企业经营总体目标，各部门的经济活动必须紧密配合，统筹兼顾，搞好综合平衡，有时需要放弃局部利益而保证全局利益。企业通过编制全面预算，能使各部门人员了解自己在全局中的地位和责任，明确本部门与其他部门的关系，分清主次，保证重点。
财务预算为企业综合管理提供依据预算，实际上就是标准，它是对各项具体行为或活动的关于成本、费用、收入、支出等要素的标准。标准的作用在于一般性、客观性，为预算执行过程提供理论参考与实践方向。在执行过程中，各相关部门应通过记录、计量、对比和分析，揭露实际与预算的差异程度，找出差异的原因，及时采取措施，保证实际的经济活动尽可能达到预算的标准，完成预定的目标。保证实际的经济活动尽可能达到预算的标准，完成预定的目标。
3、财务预算是考核准绳
预算管理必须与业绩考核紧密结合起来，业绩考核是对各级责任中心的经济效益的综合评价，并按照绩效合同考核奖惩责任人。考核的公正性，奖惩的严肃性，都是直接影响责任人的积极性。管理要到位，考核，奖惩必须过硬。企业财务预算一旦确定，参与者就必须人人遵守，否则就将被淘汰出局。建立科学的预算管理和考核体系，调动企业各层次的工作积极性，从根本上有助于实现企业经济效益最大化。
三、预算管理实务中须重视的几个关键问题
（一）预算管理必须首先从思想上重视
加强预算管理工作，首要的是必须让财务预算这一事业引起企业全体生产经营人员，尤其是领导干部高度重视。有必要建立一个由行政一把手领导，财务及审计部门负责人组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责企业内所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。在此基础上，强调全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分别按本部门的工作性质制定相关基础性预算，提交财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批，由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。企业高层管理人员通过预算从客观上掌控全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算。
（二）要充分调动业务部门积极性
实施全面预算管理，应着眼于激励业务部门对企业自制感、能力感和成就感的需要，充分调动业务部门的积极性，力戒预算编制“宁多勿少”的本位主义。业务部门一方面认为在编制预算的过程中，预算经过层层审批，原来的预算金额会被消减；另一方面，多报预算也为实际执行与预算相比形成节约，在考核时能获得较好的结果留有了一定的余地，在考核时能获得较好的结果留有一定的余地。因此，在实际编报财务预算中，业务部门往往从本位主义出发，而不是从实际需要出发，本着“报多不报少”的思想，人为加大预算额度，正对这种现实，财务部门可以牵头针对“业务部门预算编制科学性”进行评比，并采取适当激励机制防止在预算编制中“道德风险”的积聚。
（三）对财务预算调整的审批必须严格
在财务预算形成以后，由于客观经济条件与经营条件的发展变化，有可能出现预算在实际执行中的困难，在这种情况下，就需要对预算进行调整。应当强调，预算调整必须有一套严格的规范。第一，调整必须经过规范的审批程序或法定的授权。第二，针对不同的预算调整事项应区分情况处理。对于重大的、对预算目标产生重大影响的事项，需经审批调整对原年度预算进行修正。对于影响不大、临时出现的紧急事项则可在总预算范围内经审批后进行个别项目间的流用或预算执行进度的调整；第三，预算的调整必须建立在调整依据充分的基础之上。第四，预算调整的次数不能过于频繁，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也失去了本身的意义；最后，应结合事后的预算执行考评情况，评价预算调整前后对企业的经营发展研究有力还是不利，以作为日后再进行调整的参考依据。
当然，预算目标的确定，预算编制和预算指标的分解，仅仅是推行财务预算的必要步骤，关键还是要看落实。在推行预算管理时，按照年度预算的具体要点，按季分月滚动下达预算任务，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理、成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把管理的方法全部融贯于执行预算的过程中，最后达到全员、全方位的财务预算管理。
预算管理存在的问题
（一）对预算管理职能认识不足
目前很多企业对预算管理的认识不足，单纯是为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理的很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算管理职能。往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
（二）过于依赖财务数据
目前预算的编制都是依赖财务数据，这当然是一个自然的选择，甚至绝大数企业负责预算编制的工作人员主要都是财务人员组成。但是由于企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的个个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极作用，降低了财务数据的合理性。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的职能。
总之，预算管理是对企业内部管理、控制制度的综合检验，对经营者具有约束和激励作用，它应当成为企业全员、全过程、全要素的管理与控制工作，不可不严、不可不细、不可不全，应当在实践中不断补充、修改、完善，为实现企业经营目标或价值最大化提供重要保证。
致谢词：
感谢范文指导老师张力，辛苦批阅，提出宝贵意见！
感谢员明老师三年来给我的关心和教诲！
感谢徐建惠同学积极协助搜集参考资料！
感谢2006级会计班的全体同学，我们一起渡过了美好的三年时光！
参 考 文 献
1、杨信《石油销售企业财务集中管理》2005年5月
2、杨信《中国石油炼油与销售财务管理研究》2005年12月
3、《新疆销售2007年范文集》2008年1月
