石油企业的管理模式非转换不可（此标题可改为“石油企业管理模式转换的必要性”）
二、石油企业重组改制的实证探讨
三、结束语
内 容 摘 要
为迎接国际经济一体化的挑战，从1999年开始，石油企业进行了大规模的重组改制且一直持续至今（从1999年企业开始有赏解除劳动合同，到2004、2005、2006年的大规模企业专业化重组）。重组改制的目的在于通过改革，使石油企业能够面向市场，真正成为国际化的大企业。重组改制的重点在于减人增效，以及通过对优良资产的组合及不良资产的有效剥离，提升资产的使用效益，提升资本回报率。应该说，在国际经济史上，像中国石油企业这样大规模的重组改制，案例不多，很难提供我们可以借鉴的成功经验。但是，借助经济与财务管理的分析手段，我们还是可以以石油企业的重组改制工作进行一些有益的探讨。
石油企业的重组改制，既符合经济学的一般原理，又结合了我国实际，尽管有些问题的待进一步研究和讨论，但方向是对的。因此，我想对石油企业的改制作以下两点探讨：一、石油企业的管理模式非转换不可；二、石油企业重组改制的实证探讨。
由此来说明。要迎接世界经济一体化的挑战，还有待于进一步持续重组以及石油企业重组改制势在必行。
石油企业重组改制浅析
会计专业泸州川南矿区本科班 刘艳（删）
为迎接国际经济一体化的挑战，从1999年开始，石油企业进行了大规模的重组改制且一直持续至今。重组改制的目的在于通过改革，使石油企业能够面向市场，真正成为国际化的大企业。重组改制的重点在于通过对优良资产的组合及不良资产的有效剥离，提高资产的使用效益，提升资产的使用效益，提升资本回报率。应该说，在国际经济史上，像中国石油企业这样大规模的重组改制，案例不多，很难提供我们可资借鉴的成功经验。但是，借助经济与财务的分析手段，我们还是可以石油企业的重组改制工作进行一些有益的探讨。
众所周知，市场的企业实际上是资源配置的两种不同机制。市场配置资源的基本特征在于：以利益为诱导，以供求关系为前提，以价格为杠杆，通过交易双方的讨价还价实现资源的合理优化配置，而企业对资源的配置则主要是依靠企业家的才智，以计划为手段，力求以最小的投入得到最大的产出，从而实现资源在一个企业内的最优配置。
传统经济学家认为，通过价格机制的诱导，市场能够在全社会范围内实现资源的优化配置。那么在市场之外，为什么还存在企业这么一种资源配置方式呢？1937年，科斯发表了《企业的性质》，对这一问题进行了有益的探索。科斯认为，无论是市场还是企业在配置资源过程中都在存在交易费用。对于市场而言，交易费用主要体现在发现价格、讨价还价等方面；对于企业而言，交易费用则主要体现在企业的运行及管理费用等方面。科斯认为，这两种交易费用的存在决定了企业为什么存在及存在的规模界限。换言之，当市场的交易费用大于企业运行费用，企业就成为价格机制的替代物，另一方面，如果企业运行费用大于市场交易费用，说明企业规模过大，就应该考虑调整企业的规模。因此应该说，石油企业的重组改制，既符合经济学的一般原理，又结合了我国实际，尽管有些问题的待进一步研究和讨论，但方向是对的。
一、石油企业的管理模式非转换不可（改标题）
计划经济体制下，石油企业一直实行的是总公司及油田企业二级法人制度。在这一体制下，中国石油天然气总公司对全国石油生产、销售、投资、筹资、利润分配等进行集中、统一管理。总公司所属二级油田企业实质上只是一个生产部门。同时，由于计划经济体制下生产、生活服务的非社会化，各油田企业及下属单位不得不分别建立起一整套的诸如机械、运输、建筑，甚至包括学校、医院等生产及生活服务系统。
应该说，这一体制产生于特定的经济背景，而且在我国短缺经济时期，这一模式对于动员有限的经济资源进行油气开采，支援国民经济建设，起到了积极的作用。但是，在国民经济告别短缺后，我国又确立了市场经济体制的改革目标，传统的计划经济管理模式越来越不适应现有体制的需要，石油企业不能够真正参与到国际经济竞争的大环境中。这是因为：
首先，这一管理模式下企业运行费用超过市场交易费用，不符合经济学的一般原理。因为在计划经济体制下，石油企业形成了由总公司对生产经营体制进行集中管理的体制，总公司为进行有效的管理不得不花费大量的资本进行信息收集、整理、分析，同时总公司必须建立庞大的机构对分布在全国的下级单位进行管理、监督，这些运行费用将超过市场交易费用。
其次，这一模式下机制不灵活。中国石油企业的重要特点之一，就是生产分布地区广，生产经营多元化。计划体制下，石油企业不得不建立相对完善的生产及生活服务单位。实际上，这些生产及生活服务单位是能够面向市场的，但是由于投资机制的不完善，他们不能够有效地研究自己所在区域市场特点，从而灵活的根据市场需要调整投资计划、规模。为解决这一矛盾，一些油田及所属二级单位往往采取自己开办多种经营实体的办法。在实践中，由于难以对这些单位实现有效监控，这些实体单位往往采取面向企业内部的办法获取生产经营资本及市场。这样，客观上造成了企业内部市场和国有资产的流失。当然就更不可能提高企业的自身价值。
另一方面，这一管理模式不利于企业参与市场竞争。计划经济体制下，石油企业建立了一整套的生产及生活服务系统。由于石油企业建立起这一整套生产及生活服务系统其宗旨在于满足油田企业的生产及生活需要，因此，这些系统很少参与市场竞争。其最终结果，导致这些企业不顾成本效益原则，盲目扩张人员、资产，从而使得成本大到难以想像的地步。
再次，从财务学角度分析，这一模式不利于企业拓宽筹资渠道，从而有效地从资本市场获得发展的资金。长期以来，在这种高度集中的管理模式下，油田及下属二级单位没有筹集资金的权利。这样，油田生产经营所需资金的主要渠道来源于营业收入及上级的拔款，就算需要贷款，一般也要由上级解决。这样不可避免地，油田没有必要研究资本市场及如何有效地低成本获得生产经营所需资金，客观上造成了油田生产经营资金来源单一，资金成本居高不下的状况。
同时，这一模式也不利于企业资本结构的改善，如前所述，由于高度集中的管理，石油企业大多面临生产经营资金来源单一的问题。集团公司以接近100%的资本控制下属油田企业，这样。财务杠杆不能够充分有效地发挥作用，客观上造成了资金的浪费。
综上所述，石油企业重组改制势在必行。
二、石油企业重组改制的实证探讨（“实证”是要有经验数据的，这已经是一个专用名词了，不要轻易使用。建议修改标题）
为了使石油企业真正面向市场，以迎接世界经济一体化的挑战，1998年以来，国家加大了对石油工业管理体制的改革步伐。首先，在1998年成立了石油化学工业局，将原来几大石油公司的政府职能彻底剥离出来，从而使其成为真正意义上的企业；其次，在1998年，按照“上下游一体化”的原则，国家对几大公司的业务进行了相互划转，成立石油集团公司，从而降低了各集团公司的交易成本，强化了各集团公司的竞争能力；接着，从1999年开始，按照核心业务与非核心业务分开的原则，各集团公司又进行了内部的重组改制。
这一改革的基本思路是，首先将各油田的采、输、销等业务作为核心业务从各油田剥离出来，并将这些优良资产上市，以期达到优化结构、改善法人治理结构的目的。对于存续企业，则采取带资分流，将多年来各种原因形成的冗员分流出去，以达到切实降低成本，增加效益，提高石油企业竞争力的目的。
按照这一思路，石油集团公司对核心业务上市后实行母子公司控股（约在80%左右），同时充分考虑到国际资本要求的“母子公司”的管理体制。而上市的核心业务组建的股份公司则实行一级法人制度，对各油田剥离的核心业务实行“总分公司”的管理体制。由于各分公司是非法人企业，因而，股份公司就从产、供、销等各方面实行统一管理。
另一方面，对于存续企业，则继续沿用计划经济体制下形成的集团公司及油田企业的两级法人制度。务油田的多种经营企业，集体经济企业则实行各二级、三级非法人单位管理的法人单位制度。目前，存续业务的进一步重组改制正在进行之中。
应该说，这种改革思路对于减少企业冗员，降低企业成本，提高企业经济效益，拓宽企业融资渠道都起到了积极作用。但是，从总体上，这一改革方案对于石油企业管理体制等深层次问题触动不深。因此，要对这一方案作整体评价，条件还不够成熟。尽管如此，我们仍然可以对这一改革方案进行一些有益的探讨。
1、石油企业重组改制的优点
首先，这一改革模式有利于企业拓宽融资渠道，并在外部资本的监督下合理有效地使用资金，从而提高资本利润率。在传统体制下，石油企业的资本绝大部份来自国家财政拔款，企业只负责生产，不对资本的使用效益负责。因此，计划经济下，一旦国家财政资金紧张，企业就难以筹集足够的资金用于生产投资，这样对企业发展、生存制约很大。通过重组改制，石油企业的融资渠道出现多元化的趋势，有利改善企业资本结构。同时，通过外部资本的参与，石油企业必须考虑到资本的使用效率，从而有效减少盲目追求投资行为。
其次，这一方案有利于石油企业资产的优化组合，从而提升企业价值。计划经济体制下，石油企业形成“大而全”、“小而全”的组织模式，同时也形成了大量不良资产。这些不良资产从很大程度上影响了石油企业整体价值的提升。因此，通过对不良资产的剥离，有利于企业集中精力经营优良资产，最大限度地提高资产使用效率。
再次，这一改革方案有利于石油企业参与市场竟争。石油企业重组改制重点在于将木刻核心业务与非核心业务分开。核心业务主要包括石油、天然气的勘探、开发、采输、炼制、销售。这些业务具有自然垄断性及一体性。非核心业务则主要包括钻井、地面、油气田建设施工、机械、运输、通讯等生产服务及学校、医院等社会服务系统。从理论上看，这些业务能够面向市场。按照改革方案。存续企业的市场服务业在三年关联次交易保护期结束后将面向市场，而社会服务系统将整体剥离移交地方。这样，存续企业的生产业务必须面向市场，参与竟争，在市场竟争中优胜劣汰，生存发展。这是改革的初衷。
2、石油企业重组制方案尚需深入研讨的问题
首先，这一思路的基本目的之一是要通过石油股份公司的上市拓展石油企业的融资渠道，并改善石油企业的法人治理结构。无论从逻辑上分析，还是从实际中考察，应该说这一目的能够在一定上范围内实现，但其实现的效度尚难估计。石油企业关系到国计民生，同时石油企业无论在国外还是在国内都带有一定的自然垄断性，因此政府总会采取一定的手段对石油企业实施有效的控制。而在中国，国家则采取国有资本控制手段。重组改制后，以代表国家利益的石油集团公司作为股份公司的母公司，在资本上占据了大部份。因此，民间资本、外国资本要对石油企业采取有效的控制是不可能的。但由于非国家资本毕竟占有一定的地位，国家资本在作出重大决策的时侯，就不得不考虑其他资本的立场，但是其程度和效度均需探索。
其次，将石油企业的核心业务与非核心划开，从短期看有利于更好地从资本市场上取得资本。但是，这一改革思路，没有从根本上降低企业的交易费用。由于业务的划分不可避免涉及到机构重组，因此，核心业务层必须重新建立一整套的管理机构。这样，首先从总体上就可能加大集团公司的企业运行费用。另一方面，由于业务划开后，企业配置资源有方式不再是计划模式，而集团公司协调下的关联交易模式，为了各自利益，关联交易各方必定会进行激烈的讨价还价，这又在客观上加大了企业的市场交易费用。要有效地抵减这些成本，核心企业就必须从存续企业取得较重组改制前更质优价廉的服务，同时集团公司作为核心企业的存续企业和主管，还必须做好两方面的协调工作，以最大限度地合理地用好现有资源。因此，从根本上说，石油企业能否有效地完成重组目标，将很大程度上取决于存续企业改革的成功与否。
再次，重组改制后，石油股份公司实行一级法人制度，各分公司的实质是股份公司的下属生产单位。无论是产、供、销等基本业务，还是筹资、融资、投资等资本性业务都由股份公司统一管理。实际上，无论从理论上还是从实际考察，这一管理模式有待深入调研。首先，从理论上看，在这一管理模式下，不利于各公司竞争性体制建立，各分公司难以从本地区实际出发制定合理的适应生产经营要求的管理措施。其次，由于企业所有者尚未实际到位，在委托代理制度下各级管理层次由于信息差异而难以有效控制。要求股份公司有效地防止下级分公司经营者的“行为机会主义”，无论从实践上，还是从成本角度考虑，都难以实现。最后，由于股份公司较多地参与到各分公司的生产经营等日常业务。股份公司也难以抽出精力认真研究国内外市场的变化，将有可能导致对市场反映不够灵敏，从而在市场竞争中处于不利的地位。
三、结束语
通过上述探讨，我们不难得出这样一个结论：石油企业重组改制过程中，必须不断探讨资产的优化组合及融资渠道的拓展，同时，更应该关注如何建立起适应市场竞争机制的资本营运体制，以合理有效地发挥资产的最大效果。尽管从客观实际出发，石油企业重组改制要充分考虑并逐步解决冗员多、负担重等诸多历史遗留问题，但是，要迎接世界经济一体化的挑战，还有待于进一步持续重组。
参 考 文 献
1、R.L瓦茨 J.L.齐默尔曼，1999年《实证会计理论》，中译本，东北财经大学出版社。 2、迈克尔·查特菲尔德，1989年《会计思想史》，中译本，中国商业出版社。 3、2004年《会计月刊》第7期、10期 （参考文献格式：作者：《文章名》，《期刊名》，出版时间。或作者：《书名》，出版社，出版时间）
