一、农村信用社发展沿革及业务流程之弊端
二 农村信用社BPR的必要性和紧迫性
三、农村信用社BPR的探索实践
内 容 摘 要
BPR理论(business process reengineering,BPR,即业务流程重构)是20世纪90年代美国MIT教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮，基于亚当.密斯的劳动分工思想弊端而提出“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革”，以拆除人为设在各工作之间的“围墙”。
信用社BPRde 思考与实践
赵玲香
BPR理论(business process reengineering,BPR,即业务流程重构)是20世纪90年代美国MIT教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮，基于亚当.密斯的劳动分工思想弊端而提出“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革”，以拆除人为设在各工作之间的“围墙”。
当前正处在深化改革实质性阶段的农村信用社，如何按照BPR理论指导，借鉴商业银行流程银行理念，结合自身实际，设置科学合理的业务流程，构建与之匹配的组织架构，为业务发展提供有力的组织保障，提高其风险管理水平和市场竞争力，以跻身于激烈的农村金融竞争之中，并立于不败之地，是亟待探讨的话题。
一、农村信用社发展沿革及业务流程之弊端
农村信用社建立于50年代初期,是我国生产合作、信用合作、供销合作“三大合作”之一，作为计划经济时代，我国一种特别的金融机构和特殊制度安排下的一种合作制金融组织，其业务流程自然带有其历史约束性而不适应当今发展。
（一）农村信用社体制特点。
由于农村信用社管理体制模式游离不定，初期是信用社、信用站、信用小组等多样化形式；“一大二公”与文革时期，先后由人民公社、生产大队及贫下中农管理，后来又由“民 ”办转变为“官”办，成为国有银行的附属；恢复发展时期由人行管理转为由农行管理，成为 “准国家银行基层单位”；体制改革时期虽然分门办公，但仍没有突破国家银行管理的框子。加之，一直是基本适应传统农业和计划经济时代的县（市）、乡镇农村信用社两级法人体制。随着深化农村信用社改革的不断推进，现虽统一农村信用社县级法人社，但没有建立起完善的公司法人结构。随着农村信用社业务的快速发展和市场环境的变化，农村信用社现有业务流程已不适应发展需要。
（二）农村信用社业务流程特点。
从农村信用社的发展沿革探析，其业务流程自然带有历史“烙印”，受其特定历史条件制约。
1.前期特点：一是政治色彩浓厚，作为了一个执行组织社会闲散资金、发放计划性生产资金的行政经济部门；二是业务笼统，分工不明确，往往是一个人多角色，既放又存，还要从事会计，形成“包包帐”，没有业务流程概念；三是深化改革后，农村信用社的业务流程一直沿袭条块分割、分工专业明显、信息滞后、决策缓慢的部门设置。
2.当前特点：一是组织目标功能不清晰，市场导向观念不强，形成“等可上门”的传统业务流程；二是没有细分客户，产品缺乏针对性，客户和市场常被分割到不同的部门来管理，形成封闭式流程；三是实行粗放式管理,成本、风险难控，形成工作分割、岗位部门职能交叉重置，责任不清、管理成本浪费的业务流程。
二、农村信用社BPR的必要性和紧迫性
随着商业银行、政策性银行重返或涉足农村，以及农村金融机构市场准入政策的放宽，农村金融市场竞争将更加激烈，农村信用社将面临新的更大的挑战。农村信用社要在未来的竞争中求生存图发展，必须及时进行业务流程重构。
（一）BPR理论的科学价值。
如果说劳动分工为主导的思想推动了近代产业革命，使机械化、专业化的大量生产成为可能，那么BPR理论则是适应当今市场竞争激烈、企业对客户快速反应，企业生产、业务分工精细、流程复杂、管理柔性的需要。BPR可以将数项工作任务组合、合并为一，可以给予每个岗位弹性的决策拍板权力，可以保证业务流程各步骤顺其自然进行，可以为同一项工作设置若干种进行途径，工作超越组织的条块管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作（《生产与运作管理》，刘丽文，2008.7）。
（二）金融服务业应着力于“服务”。
农村信用社作为金融服务行业，业务流程重构应着力于市场和客户。现有各部门间的职能分工应直接面向市场和客户，建立以客户为中心的营销体系，以满足客户不断变化的金融需求。因此，农村信用社市场竞争迫切需要BPR。
（三）金融业管理核心是防风险。
农村信用社要寻求发展，资产质量成为其“生命线”，应设立对风险的识别、衡量、控制的部门，建立健全科学的风险量化指标体系，风险管理体系，合规经营、有效防范风险，这些已成为农村信用社BPR的主题。
（四）BPR是当今现代金融业的探索热点。
当前流程银行理念倡行。深化农村信用社改革后，农村信用社管理体制发生一系列改革，组建了县级统一法人联社，建立了省政府领导下授权省联社管理农村信用社的新模式，农村信用社应以改革为契机，积极推行流程银行理念，加快建立以客户为中心，以市场营销体系和风险管理控制体系为核心的BPR探索和实践。
三、农村信用社BPR的探索实践
农村信用社针对其管理中存在的弊端和问题，应结合实际，加强对组织构架的优化调整，按照流程银行是那个理念，实行业务流程“三台分离”的构架设想，建立起对外以市场为导向，以客户为中心，公司业务、个人业务、专业化服务相分离的市场营销体系；对内建立以风险控制为中心，审贷分离的风险管理控制体系和精简高效的支持保障体系。
（一）明确BPR原则。 1.坚持实事求是。既以先进的现代商业银行组织架构为标杆，着眼未来，也考虑农村信用社在计算机管理技术、管理者素质、服务对象等方面特点，以及各县级联社的差异性，并按照法人治理要求，结合市场定位、服务对象，有针对性地进行调整优化。
2.坚持持续优化。根据企业发展战略和市场竞争的需要，在对原有组织架构进行评估的基础上，不断进行调整优化，实现业务流程的再造。
3.坚持以客户为中心。按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关业务流程。四是坚持全面风险管理的原则。在全员参与基础上，对各业务品种、业务流程和环节的各种风险进行识别、计量、监测和控制。建立健全风险识别、评估、控制、监察、报告等风险监控机制,营造良好的风险管理文化,实现对各类风险的综合评价及全过程管理。
（二）BPR主要内容。
1.完善法人治理结构。县级联社设立社员代表大会、理事会和监事会，厘清社员代表大会、理事会、监事会职能，明确理事长、监事长和经营管理层职责。
县级联社理事会理事会可设战略委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等专门委员会，负责向理事会提供专业意见或根据理事会授权就专业事项进行决策。根据需要，可设理事会办公室，与县级联社办公室合署办公，负责理事会日常事务。
县级联社监事会根据需要，可设监事会高级管理层尽职履责监督与评价委员会、审计委员会、合规与风险监督委员会、质询委员会等专门委员会，负责向监事会提供专业意见或对监督管理重大事项进行议定。监事会可设立办公室，与县级联社稽核部或纪检监察室合署办公，负责监事会日常事务。
县级联社经营管理层可设资产负债管理委员会、信贷管理委员会、财务审批委员会等专门委员会，负责就经营管理中相关事项进行决策。
2．业务前、中、后“三台”分离。借鉴现代商业银行组织架构模式，县级联社内设部门前中后台分离。前台市场营销的部门直接面对市场和客户，为客户提供优质、高效的金融服务；中台风险控制管理部门，对各类风险进行识别、计量、评价、监测、报告和处置，防范和控制各类风险。后台支持保障部门，为前台、中台和经营管理提供支持保障和服务。同时，结合专业化服务分工，将营业机构分为营业部（含清算中心）、综合类营业机构、专业化营业机构（储蓄机构、个人贷款服务中心、小企业贷款服务中心等）、农贷机构。
3.构建市场营销、风险控制和支持保障体系。一是构建以客户为中心的市场营销体系。县级联社将市场营销与客户服务的职能从其他部门分离出来，组成市场营销部门、客户经理和柜员，设置资金营运部、公司客户部、个人客户部、银行卡部等市场营销部门，实行公司业务、个人业务、专业化服务相分离的市场营销体系。市场营销部门根据各自职责分工，分别设置客户经理。并针对不同的营业机构类别，分别授权。营业机构客户经理和柜员在授权范围内开展业务。有条件的县级联社，可实行业务条线专业化垂直管理，即将现行的业务指标下达给各个营业机构做法，改为由联社直接核算到相应市场营销部门，由市场营销部门实行条线垂直管理，直接核算到客户经理和柜员，不再推行各营业机构相对独立核算的管理体制。实行条线管理后，各市场营销部门负责人拥有其主管范围内的人员使用权、事权和财权，并承担相应的过失责任。
二是构建以风险控制为中心的风险管理控制体系。县级联社主要设置授信评审部、风险管理部、财务会计部、稽核部等风险管理部门，实行以风险控制为中心，审贷分离的风险管理控制体系。县级联社风险管理控制体系以风险管理部为主线，分为专业组织机构和议事协调机构，相对独立，接受办事处（市联社）风险管理控制部门条线管理。县级联社风险管理控制专业组织机构主要设置风险总管（高管兼任）、风险管理部和营业机构风险经理（可兼任）。营业机构风险经理接受风险总管和风险管理部条线管理，并汇报工作。风险总管、风险管理部分别接受办事处（市联社）风险总监、风险管理部门管理，并汇报工作。县级联社风险管理议事协调机构为风险管理委员会。风险管理委员会是理事会下设的风险管理专门委员会，负责监督信用风险、市场风险、操作风险等各类风险的控制情况，对各类风险管理状况及风险承受能力和水平进行定期评估，提出完善风险管理和内部控制的意见。县级联社风险管理委员会接受办事处（市联社）风险管理委员会的指导。
三是构建为经营管理提供保障和服务的支持保障体系。按照精简高效原则，设置办公室、人力资源部、科技信息部、保卫部、纪检监察室等支持保障部门，为前台、中台和经营管理提供后勤保障、人力资源、科技等方面的支持和服务，建立效率高、服务质量好的支持保障体系。县级联社支持保障部门接受办事处（市联社）相关支持保障部门管理和指导。 4.明确界定部门及岗位职责。根据组织架构调整优化后的部门设置，明确各内设部门和营业机构职责。按照“流程银行”的要求，在对现有业务和管理流程进行梳理、调整，科学实施流程再造的基础上，根据实际工作需要和内控管理要求，科学设置岗位，并针对各类岗位特性和要求，逐岗编制岗位说明书，对各个岗位的职责、工作内容、权限、任职条件及培训要求等进行明确界定。
BPR是一项复杂的系统工程，农村信用社在推进和实施过程中，要提高认识、统一思想，高度重视，深刻理解BPR的具体内涵，转变和摈弃传统的思维，切忌把BPR作为一种时髦和形式，或对现有业务流程形成一个简单翻牌，更要防止进入BPR误区，形成部门林立、机构臃肿、业务切割、管理重复、成本增加等弊端。
参 考 文 献
1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年
2、"国有股减持"课题组，《国有股减持与上市公司治理结构改革》。
3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，《审计研究》200年第1期
4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日
5、同2
6、黄玲仁，《浅谈证券市场投资主体的发展趋势》，《商业研究》2001年第7期
