一、施工企业加强成本管理的必要性
二、施工企业项目成本管理的现状分析
1、项目成本意识薄弱
2.成本管理和控制体制不健全
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
4、对质量成本缺乏管理和控制
三、强化施工企业项目成本管理的对策
1、加强项目经理的成本效益观念
2、建立健全组织机构
3、加强项目成本管理基础工作
4、进行成本的动态管理
5、加强质量控制
6、全受命周期管理
7、加强材料成本控制
8、加强人工费用管理
内 容 摘 要
摘要：项目成本管理是施工企业项目管理的核心内容，其贯穿于项目管理的全过程。因此面对竞争激烈的建筑市场，建筑施工企业只有降低项目成本才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，及其重要。在满足工程质量工期要求的前提下不断降低项目成本，是项目成本管理的主要目标。
浅析建筑施工企业项目成本管理
一、施工企业加强成本管理的必要性
随着建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变的越来越重要.由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面,因此,项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素,是当前施工项目管理的核心内容之一.但是目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足,导致企业成本浪费严重,直接影响到了企业的生存和发展.因此,如何加强项目成本管理,是所有建筑施工企业都必须重视的问题.只有增强成本意识完善组织结构,重视基础工作,对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理,才能够有效控制项目成本,为企业创造更大的经济效益.
近年来建筑市场的竞争日趋激烈,加之市场竞争机制 的不完善,投标价格逐级走低,施工企业为了生存和发展,不得不压价让利.甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标,赢利空间也很有限,导致企业经济效益下滑.在这种情况下,迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理.目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的成本管理模式,管理效果比较差,成本控制并不理想.因此对施工企业项目成本的管理就日益被重视.
建筑施工企业的成本管理,主要是工程项目的成本管理.项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本.其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出,包括人工费,机械费,材料费和其他直接费用:间接成本是指施工企业为施工准备,组织和管理施工活动所发生的现场管理费用,包括管理人员工资,办公费,财产保险费,临时设施费等.项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本,有组织有系统的进行预测,计划,控制,核算,分析和考核等一系列的科学管理工作.
二、施工企业项目成本管理的现状分析
1、项目成本意识薄
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员负责技术进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施：工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡簿，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使遍制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以至出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真真将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面 的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为时候控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录，归类和计算，反映实际执行结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控制和事中的控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时已晚，成本控制的效果可想而知。
4、对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
三、加强施工项目成本管理的对策
1、加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，分工明确，权力利益相配套做到各单位之间相互协作、相互制约，责任，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2、建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3、加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动合同签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应更据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证物据相符。
4、进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制。，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、变制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
5、加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在却保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
6、全寿命周期管理。成本控制要对整个项目周期进行简单的会计成本核算。
（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取分险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降低到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就要做好价差分析并及时向上反映，对于日后的决算及个别工程的调价具有积极的意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可能性，便于宏观调控标价即保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料上资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的分包商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁业要反复比较，对于工程量有限、工期短的工程应采用租赁方式：对于工程量大、施工工期长可根据具体情况购置或分部购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。
（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本生的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分相工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定和理损耗率度，，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与各人经济利益挂钩；实行收料验
收制度，清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明细帐，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有力于增强资产的流动性，提高资金的利用率：机械设备和周转材料要和理调度，严格按施工总平面对方保存，避免二次搬运和损耗量费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超 支。
另外，行业中存在着许多工程的工期被压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及县场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算：另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。
3、事后控制，“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本帐中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货大的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖惩制度。
7、加强材料成本控制 ，加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目部降低工程成本的突破口。项目部领导因组织生产、材料、财务等部门，编制材料采购计划，并建立物资部门的责任成本。材料及机械设备统一实行公开招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额，实行限额发料，物资保管人员根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续与明确责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和损失。
8、加强人工管理，降低人工消耗，在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。清包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一只就、具有高性价比的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。 以上是对项目法施工成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效管理和控制，须依据成本管理的条内容及采用与之相适应的成本控制方法，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参 考 文 献
《财会月刊》2006、12期
