一、企业成本控制的意义
二、消轮公司成本控制的基本作法
三、需要探讨的一些问题
内 容 摘 要
企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。而对于资金和经验都相对缺乏的中小企业来说,成本控制更是企业获得利润乃至关系生存的关键因素。降低成本可以提高企业盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率，而要降低成本，就必须进行科学的成本管理，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
关于企业成本控制的问题研究
———以成都龙泉消轮公司为例
一、企业成本控制的意义
1、成本控制的基本概念
成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本费用限额。
2、成本控制的作用
成本控制管理是企业发展的基础，通过成本控制可使企业达到增加盈利的目的。成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，通过成本控制可以提高产品的市场竞争能力，扩大市场占有率。
3、成本控制的基本方法
成本控制管理包括成本分配和成本控制两大环节。成本分配解决如何归集和分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算，成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
（1）成本分配
成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。
成本分配包括以下基本步骤：
A，确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的部分，如果企业中的一个部分被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该部分进行业绩评价。
B，归集共同成本并分配到成本对象中。
C，选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计入成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。
（2）成本控制
成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程
4、成本控制管理目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产品的质量，决不能片面地追求降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，而采取偷工减料、冒牌顶替和初制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
5、成本控制的意义
成本控制是企业成本管理中的重要环节，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，如何取得长期竞争优势，实现企业利益最大化，是每个现代企业追求的目标，而价格优势是构建竞争平台的一个关键要素，但价格优势的高低，无论采用哪一种方式，都离不开成本管理的控制，成本控制是企业经营管理中的核心要素，是企业生存和竞争发展的基石，因此，有效的成本控制管理对企业的生存和发展具有十分重要的意义，抓住它就可以带动全局。
二、消轮公司成本控制的基本作法
成都龙泉消轮公司成立于2003年6月，现有职工总数1031人，其中辅助、管理人员416人，技术、设计人员59人，生产工人556人，现有资产总额28900万元。该公司主要生产汽车消声器和汽车车轮，具有年产消声器50万件、车轮100万件的生产能力。2007年实现销售收入26000多万元，亏损328万元。由于汽车行业竞争十分激烈，原材料价格年年攀升，再加上总装厂每年都要求配套企业降价，使得该企业的产品没有了利润空间，在市场中的竞争力越来越弱，市场份逐渐萎缩，如果不及时加强成本控制，开展内部挖潜活动，提高产品的市场竞争力，那么该企业的生产经营将会陷入恶性循环，直至被市场淘汰。（一）消轮公司2007年成本费用现状分析
1、2007年生产经营情况
（1）损益完成情况 单位：(万元、%、±) 表一
项 目 名 称
本年计划
本年实际
完成率
上年实际
同比增长
一、主营业务收入
26800
26008
97.04%
23665
9.9%
其中：车轮收入
6000
5850
97.5%
5276
10.88%
消音器收入
20800
20158
96.91%
18389
9.62%
二、主营业务成本
23000
22453
97.62%
20152
11.42%
其中：车轮成本
5300
5228
98.64%
4769
9.62%
消音器成本
17700
17225
97.32%
15383
11.97%
三、主营业务税金及附加
44
45
102.27%
39
15.38%
四、其他业务利润
50
52
104%
43
20.93%
五、营业费用
600
699
116.5%
563
24.16%
六、管理费用
2500
2890
115.6%
2358
22.56%
七、财务费用
280
301
107.5%
258
16.67%
八、营业利润
426
-328
338
九、补贴收入
十、利润总额
426
-328
338
（2）主要产品产量完成情况 表二
序号
产品名称
单位
年度
计划
实际
完成
完成率(%)
上年完成
同比增长%(±)
1
汽车车轮
万件
95
88.5
93.16
81
9.26
2
汽车消声器
万套
45
45
100
40.8
10.29
（3）2007年主要产品销售情况 表三
序号
产品名称
单位
本年计划
本年实际
完成率(%)
上年实际
同比增长（%）
1
汽车消声器
万套
45
43.2
96
39
10.77
2
汽车车轮
万只
90
86.3
95.89
78
10.64
2、对2007年实际发生的成本费用分析及产生的影响
（1）根据表一的数据进行分析，2007年成本费用占销售收入的比重超过百分之百，由此出现亏损328万元，其中期间费用占销售收入的比重达到15%，与2006年相比期间费用增长达到22.37%，大大超过了销售收入的增长幅度，经济效益出现明显滑坡。形成的原因主要是成本控制管理不到位，致使原材料采购成本太高，期间费用太大，浪费现象严重。
（2）产生的影响
2007年该公司由于成本费用增长大大超过了销售收入的增长速度，导致经济效益大幅滑坡，首先是影响了职工的收入，容易出现不稳定因素。其次是产品的市场竞争力减弱，市场份额会越来越小，如果不及时改善收入成本结构，提高经济运行质量，最终会被市场淘汰出局，公司没有了产品，职工没有了活干，企业就没有存在的必要。
（二）2008年由于宏观因素可能增加的成本费用预测
从2007年以来，国家连续出台的降低出口退税率、加大汇率浮动幅度、频繁加息等一系列收紧性的宏观调控政策以及2007年底以来原材料等各种物资价格的大幅上涨，对企业的生产经营造成了较大的影响，现将消轮公司2008年受国家宏观调控政策的影响及应对措施分析如下：
第一，根据07、08年主要原材料消耗量及价格波动情况，截止08年3月份的主要原材料价格相比07年实际采购平均价，最高上涨幅度为24.17%，最低上涨幅度为6.74%，平均上涨14.37%，按08年计划采购数量及预计采购价计算，08年公司主要原材料及外购半成品的采购支出金额比按07年平均采购价格采购，要多支出2262.08万元，从而造成了08年各主要产品的计划单位成本相比按07年材料实际采购平均价计算出的实际单位成本，最高上涨幅度为20.66%，最低上涨幅度为14.53%，平均上涨17.5%，08年计划总成本将比按07年实际成本计算的总成本多支出3176.29万元。
第二，根据资金状况分析表的数据可以看出，08年计划新增固定资产投资贷款1500万元，新增流动资金贷款915万元，新增贷款利息支出按07年贷款利率6.54%计算应付贷款利息为157.94万元，按08年贷款利率7.83%计算应付贷款利息为189.10万元，因贷款利率上涨增加贷款利息支出31.16万元；08年初贷款余额7085万元按07年贷款利率6.54%计算应付贷款利息为463.87万元，按08年贷款利率7.83%计算应付贷款利息为554.75万元，因贷款利率上涨增加贷款利息支出90.88万元。以上两项数据表明，由于利率的调整，该公司08年当期损益将增加贷款利息支出122.04万元。
第三，由于实施新的劳动法以及物价指数的较大涨幅，造成公司当期人工成本大约会上涨10%左右，按07年平均在岗职工人数和年均收入计算，公司08年人工成本将增加245.27万元。
总之，2008年由于受宏观因素影响，该公司成本费用将要在2007年的基础上增加3543.6万元，将会对公司的经济效益产生严重影响。
（三）消轮公司成本控制及存在的主要问题
目前，该公司成本控制的范围只局限于企业内部甚至只包括生产过程的成本控制，没有贯穿到产品的寿命周期成本的全过程，没有实现生产经营全过程的控制，再加上成本控制手段和控制制度不健全，成本意识淡薄，使成本预算失控，最终造成公司出现了亏损。通过对该公司现行的成本控制作法及2007年成本费用的分析，发现以下几个方面的问题是导致公司亏损的主要原因。
1、产品的材料成本过高，达到80%以上，采购成本居高不下。
该公司是典型的以原材料为对象的机加工企业，其产品是典型的材料密集型和劳动力密集型产品，原材料、外购件占总成本的比例较大，超过80%以上，甚至更高。因此，控制原材料和外购件的价格对成本的影响至关重要。过去，公司虽然采取了招标和比价采购，但存在严重的“垄断招标”、“关系招标”、“ 走过场式招标”，没有达到降价的真正目的，采购成本仍然居高不下。
2、工艺落后，设计成本高
长期以来，我们没有充分发挥工艺技术人员的积极性，没有在责任、权利和利益上给予有效的激励制度与政策， 致使设计、工艺技术人员不太考虑设计成本，工艺也比较落后，不勇于创新，怎样设计简单就怎样设计！哪种材料好用就用哪种材料！只图方便不计成本，因为成本对他们不关痛痒，利益影响不大！我们应加强产品设计、工艺选择环节的成本管理，必须把原材料采购、零备件采购、生产加工、以及市场销售等方面的成本要求都反映和联系进设计中去，以求得联手互动的最优效果，让设计和工艺技术人员也充分了解采购市场、了解生产环节、了解销售市场，并最优化的设计和制造出成本最低，利润最大化的畅销产品，使设计和工艺制造人员也在这充分有效的激励政策与制度中，发挥其在成本控制中的主导作用，并因此获得最大实际利益。产品设计和工艺制造的工程技术人员是产品制造成本的控制主体，其必须除全面掌握所设计产品的功能及性能外，还应通过各种渠道收集对所设计产品功能的市场需求信息，准确把握产品功能的市场需求，减少产品设计功能过剩；另外应通过物资采购人员或材料价格信息库及新材料、新工艺信息库，以及设计制造同行、同行业企业、对所设计制造产品可采用的材料范围及价格进行了解和查询，在保证产品设计制造要求的情况下采用质好、价廉、实用的材料。 通过有效的、联动的、实际的、利益挂勾合理的政策与措施，使我们的设计和施工技术人员在产品研制、开发过程中牢牢树立经济意识、成本意识，效益意识，将产品成本从设计制造开始就控制在最低水平。
3、公司各个环节的浪费十分惊人
根据调查结果，发现该公司在以下几个环节的浪费太大。
采购环节：由于过量采购，造成积压，资金占用成本加大，一旦产品转型，材料将无法使用，浪费更加严重。2007年有260万元的原材料产品转型而处理，直接损失105万元。
生产环节：由于投料缺乏成套性，工艺简单，干得快的零件就多投，造成大量不配套的零部件滞留在生产现场，不但占用资金，而且占用场地，一旦产品转型，只能当废料处理，损失不可想象。通过盘点，2007年由于产品已经转型而剩余不成套的在制品139万元。
产品质量：由于工装落后、设备老化，再加上工人的质量意识淡薄，造成废品损失和质量赔款高。通过调查，该公司没有制定投入产出考核管理办法，生产工人只需交出合格的产品，就可以拿到相应的报酬，而对废品不承担责任。由于控制制度不健全，考核不逗硬，2007年废品损失162万元，用户质量索赔和质量罚款122万元。
销售环节：由于生产能力不足，为了不影响供货而采取了空运、吨位不足的运输，2007年由此加大了运输成本26万元。除此外，由于个别市场脱供被处以违约罚款计60万元。由于产品转型而停销的产品75万元。
4、生产过程中，成本意识淡薄，浪费现象十分严重
我们经常能够看到生产现场设备空转；即使工房只有一人，整个工房也灯火通明，“水长流”、“灯长开”、“气长耗”，跑、冒、滴、漏现象十分严重，能耗控制与产能比例严重不到位；生产过程中，也存在因操作不当或质量控制不严，造成的废品损失也相当严重。长期以来，人们存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的员工只看作是生产者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题，无意也无力过问，成本意识淡漠。还没有建立起行之有效、立杆见影的成本管理奖惩制度，成本控制好与坏一个样，只要产品干出来了奖金照发、收入照拿！没有使员工真正感受到市场的压力，成本的压力！控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，公司的成本管理失去诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。企业只有获取利润，才能求得生存，增加投资，扩大生产经营规模，以求得发展，广大职工的利益才能得到长久持续保障。我们应该建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、分厂核算为单位、公司核算为指导的四级核算体系，将成本、费用指标、层层分解到分厂、车间、班组和个人，从而形成全员参与、全过程控制的成本目标责任保证体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合。还应实行全员目标考核，不但考核成本费用的完成情况，还要考核指标成本、行为成本、事故成本等，增强全员成本费用控制意识。公司同时应根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，既有成本降低奖，还有单项成本控制奖，不能使在成本管理上做出成绩的单位，在收入分配上受到影响！只要在成本管理上做出成绩的单位与个人，都应该得到政策与制度的保护和鼓励，充分有效的调动生产和管理人员的积极性、创造性和主动性，真正做到全员重视成本，全员狠抓成本管理。
5、公司管理费用、销售费用开支过大
根据相关资料分析，2007年公司管理费用、销售费用增长太快。应加强可控费用的管理，降低可控费用支出。把可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩考核办法。年初核定费用指标，对办公用品按人、按工作内容核定；差旅费、招待费按照处室的性质和对外联系业务的多少进行核定；并对销售开支进行有效使用与监督管理，但我们的费用历年来都是一笔不小的开支。对各单位的小车使用也要规范管理，严禁公车私用、乱用。特别是产品运输费用更是居高不下，我们有没有真正的做到货比三家？当然我们不排除油价上涨的情况。我们就是要把成本控制当作毛巾里的水，拧了再拧、只要你愿意去拧，就总是能够拧得出水来的！严格将各项费用的控制与各单位的收入挂钩考核，如果超支按比例相应扣出该单位的奖励收入，从而有效地控制可控费用的支出。
6、加强资金运作，降低资金使用成本
我们应认真研究国家相关的金融政策，及时调整企业贷款结构，打好利率的时间差，降低企业财务费用支出，增加企业经济效益。尽量降低应付账款比例，尽量压低流动资金贷款额度，减少财务费用支出。企业收到的承兑汇票能不贴现的尽量不贴现，以减少贴息的支出；同时用大额的应收票据到银行作抵押，对外开出小额的半年以上的承兑汇票，以增加资金在本企业的滞留时间。积极争取国家对企业的各项优惠政策，争取技改贴息贷款或其他贴息贷款。努力提高货款回笼力度。从而提高企业资金使用效率，降低资金使用成本。
7、存货金额高居不下，资金占用大，周转速度慢。
2007年底，存货6995万元，超过年度计划1354万元，比年初增加604万元。12月底，产成品达到全年最高点3351万元，产成品库存率为14.7%，库存量已接近一个半月的销量。产成品偏高，不仅增加因产品降价带来的潜亏，而且还增加了流动资金占用。
2007年底，原材料库存资金为公司计划的167.88%，高出计划1153万元，公司应进一步压缩原材料库存量。物资采购部门应将材料按重要程度、购买难度进行分类，在确保重要的、购买难的材料达到安全库存量的前提下，严格压缩其他材料库存量，以减少资金占用。
（四）消轮公司面临的形势分析
虽然2007年整个中国汽车产业创出产销新高，产销量分别超过880万辆，同比增长22.02%。特别是与该公司产品有密切相关的乘用车总销量超过629.75万辆，同比增长21.68%，比上一年多出157.6万辆，形势看来是很好，按此速度2008年国内汽车产销量将突破1000万辆大关，大好形势对我们来说应该是喜悦与高兴！但是我们不要忘记，任何一项产业的发展都不是一帆风顺的！都存在坎坷不平，汽车产业也不例外，连续几年的两位数增长，国内汽车生产业快速扩张，已经导致汽车行业产能过剩。国家宏观经济总体看好，但通胀己现端倪，调整时期将随时面临，中国的汽车市场将面临一场新的生死鏖战！特别是国外一些知名汽车零部件生产集团，纷纷加大投资国内汽车零部件生产行业，己经形成从研发、培训、生产、到销售全过程的体系，并按最佳分工和布局整合在中国投资的企业， 如德尔福、博世公司、普利斯、倍耐特等企业。 国内一些主要原材料生产厂家也开始向自主生产汽车零部件转移，利用材料成本的优势占据汽车零部件生产市场。甚至国内一些金融和IT行业也投资汽车零部件行业，收购重组部份汽车零部件企业，加大投资力度，融入先进管理，降低成本，调整产品结构进行资本运作，参与市场竞争，它们比一般汽车零部件生产企业更具竞争性。 国内一些有实力的民营企业为了技术升级与产品结构调整，也纷纷加大投入进军汽车领域，产品开发、新品推出，如雨后春笋。 国外企业的不断进入中国市场，国内厂家的纷纷加入汽车零部件生产，迫使汽车零部件产品降价风潮此起彼伏，再加上钢材价格的猛涨，汽车零部件生产企业将面临严峻挑战！现在的汽车零部件市场，不但是比质量、比服务、比保供、更重要的是比价格。 我们是以生产汽车零部件为主的企业，如果我们的产品不能超越国内同行业的整体发展速度与水平，在质量、服务、保供、特别是价格上没有优势，我们企业可能将面临严重萎缩和无情淘汰！我们将面临生存选择！我们必须树立危机意识！我们必须立即行动起来！在我们产品成本上狠下工夫，掀起一场狠降成本的风暴！打一场狠降成本的人民战争！ 从上到下、从干部到员工、从服务到生产、从物资采购到市场销售，都将是我们压缩产品成本的阵地！我们要向世界上先进企业学习，在“抠” 字、“省” 字上下功夫，力倡“节俭无小事” ，力倡“小气精神” ，一切从节俭开始，一切从降低成本出发！企业的生存、企业的发展，随时随地都必须首先树立成本效益观念。成本管理对企业能否在市场竞争中立于不败之地，能否实现企业利润最大化意义重大！
三、需要探讨的一些问题
根据企业成本控制的实际意义，结合消轮公司在实践中的一些经验教训，我认为企业在成本管理控制过程中需要注意以下几个方面的问题。
1、扩大企业成本控制范围，实现全面管理。
为了增强企业产品在市场上的竞争力，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，那么成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理控制，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
2、成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。
目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为依托，根据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，制定出量化的产品销售利润目标。
3、建立科学的成本控制体系。
企业要建立科学的成本控制体系，必须引进战略成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为中心，形成全过程的管理规范和控制制度。从整体上应当建立决策体系、控制体系、核算体系、考核体系和监督体系。另外，还需要建立成本预警分析制度。只有把企业内部结构和外部环境结合起来，从企业竞争的环境出发，才能对企业内部价值链、竞争对手的价值链、企业所处行业的价值链分析，建立企业、供应商、顾客三者有效整合的成本管理模式，从而使企业获得竞争的战略优势。
4、理清观念、提高认识、禁止人为调整成本。
目前，我国部分企业只知道片面追求产量。不知道控制成本，降低消耗，认为只要卖的多，就能增收创效。还有部分企业虽然抓产量的过程中控制成本，但对构成成本的范围没有足够的认识，因而就谈不上成本管理，更扯不上成本控制，从而直接导致企业发展的速度减缓，难以适应市场的发展。因此，企业在开展成本控制的过程中，观念不能模糊，思路一定要清晰。
就当前企业状况而言，不少企业管理者对成本管理工作重视不足，认识不到位。主要精力放在了追求利润和业绩上，对企业的产品开发、产品质量和售后服务等成本管理意识比较淡薄，或虽关注成本的控制，但缺乏立足长远的战略竞争中的成本管理，这种简单的依照内部成本节约而确保的收益，难以形成长期的竞争优势。树立成本管理意识是加强成本控制的基础。
大多数企业虽然建立了成本管理制度，并进行严格控制，但由于体系不完善、内部控制不到位，或者偏重产值和上交款的完成情况考核，容易造成人为地调整成本，使企业成本控制仅在事后形成，容易造成企业潜亏、帐目混乱、信息失真的现象，更容易助长不正之风的形成。
5、树立全员成本管理意识
在现代化的成本控制中，人的观念和认识等主观因素对企业成本控制有着相当程度的影响，因此成本管理及控制也要体现“以人为本”，充分发挥每一个员工的积极性、主动性和创造性，对改善企业成本管理具有积极意义。这就要求：
（1）领导对成本管理及其控制的作用必须有充分的认识，不仅能够落实成本管理，而且能调动员工参与。
（2）在企业中配备有能力、责任心强、具有创新精神的成本管理队伍。且能合理安置，充分发挥人才的作用。
（3）运用各种可能的手段，提高员工的学习兴趣和高潮，培养员工的成本意识、质量意识、品牌意识和竞争意识，形成全员参与、共同控制、不断提高员工素质的良性循环局面。
（4）培养团队精神，加强各部门之间的密切配合。
6、引进先进的成本管理方法和手段
成本管理方法科学化、管理手段电子化。是企业现代化的要求。企业必须依据行业自身特点进行选择，因为现在的成本管理方法很多，既有国内的，也有国外的，既有目标成本管理、责任成本管理，也有价值工程，成本效益分析等。成本控制方法同样各具特色，必须考虑到自身实际，结合组织机构、企业文化、生产方式等来确定。
电子计算机的普及已成趋势，信息化、数字化逐渐成为成本管理的主要手段，传统的手工操作的成本管理手段将逐步落后。一方面要加强人才的培养，提高员工的适应能力，另一方面要加快会计电算化步伐，从而实现成本管理手段的现代化。因此，在激烈的市场竞争中，必须抓住要害，发挥优势，才能持续发展。成本控制是建立价格优势的主要内容，只有保持这种优势，企业才能在国际竞争的同一平台中立于不败之地。
参 考 文 献
1、邱明正，《成本控制》，齐鲁出版社，2006年1月。
2、消轮公司，《2007年的经营计划》，2007年2月。
3、消轮公司，《2007年度财务决算报告》，《年度经济活动分析》，《质量成本表》，2008年1月。
4、潘学模，《管理会计学》（第二版），西南财经大学出版社，2006年3月。
5、牛国良，《现代企业管理制度》（第二版），北京大学出版社，2007年4月。
6、范中华，《财会管理制度》，吉林人民出版社，2001年10月。
