一、现代工业企业成本管理的概念的界定
二、企业成本管理中存在的一些问题
三、案例分析
四、加强企业成本管理的对策
内 容 摘 要
在当今社会主义市场经济的大环境中，现代企业都不可避免地面临着激烈的市场竞争，怎样才能在这场竞争中获得持久的优势，企业能够健康可持续地发展下去，对所有企业来讲都是一个至关重要的课题，企业都是以赢得利润为目的的，而做好企业的成本管理就能提升企业的营业利润，所以成本领先战略是企业成功最基本的竞争战略，但是目前的现代企业成本管理还面临着这样那样的一些问题，本文就结合本公司的实际情况，探讨一下企业成本管理工作的策略和方法，阐述公司成本管理的现实意义。
关键字： 成本，成本管理，重要性，管理策略，成本效益
现代工业企业成本管理问题的探讨
社会主义市场经济条件下的企业，都不可避免地面临着激烈甚至是残酷的市场竞争，企业做好自身的成本管理，降低成本，提高成本效益，提升企业利润率，这些都是至关重要的，对企业的未来和发展具有长远意义。
一、现代工业企业成本管理的概念的界定
1，成本管理的概念
国内外不同的著作对于成本管理已经做出了非常多的诠释。
日本《会计学大辞典》中对成本管理的定义是：“在日本，一般所谓成本管理历来被理解为成本控制，它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。”
我国《成本管理大词典》中对成本管理的定义是：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织，有系统地进行预测。”
很多著名的学者也对成本管理提出自己的观点。
美国学者查尔斯T亨格瑞认为，成本管理是“经理人员为满足顾客需求同时又持续降低和控制成本的行为”。
综上所述，我们可以将企业的成本管理定义为是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织，有系统地进行预测，决策，计划，控制，核算，分析，考核等一系列的科学管理工作。其目的在于全体参与，在保证产品质量和客户满意度基础上，探寻挖掘成本降低的途径，达到最小的成本耗费，获得最优的成本效益。
2，成本管理与成本控制概念的区别
传统的成本控制强调节省节约，以完成预定成本限额为目标，做的工作是“控制支出，降低成本”。现代企业的成本管理是以获得经济效益，取得持续可发展的竞争优势为主要目标的一种新的认识观——成本效益观念，从投入和产生效益来进行对比分析，正确看待成本投入，了解其必要性和合理性，努力以尽可能少的成本付出，创造出尽可能多的经济效益。
这里的“尽可能少的成本付出”和上述“控制支出，降低成本”的概念是有区别的，前者可能会带来一部分的成本增加，但只要这些增加的成本能提高企业产品在市场上的竞争力，就是符合成本效益观念的，是有效的投入。
二，企业成本管理中存在的一些问题
成本意识缺失
在绝大多数的工业企业里，一提到成本管理，大家会认为是财务部门的事情，是管理层的要求，缺乏全员参与控制成本的意识，公司的各个部门，每位员工只是生产者，成本意识淡漠，而且缺乏培训，员工不清楚成本管理的方法和目标，感受不到成本压力，更不能积极主动参与，公司的成本管理脱离了广大员工自然难以取得成效。
成本管理缺乏预防性和前瞻性
成本管理在很多公司还被错误的理解为只控制生产过程，缺乏事前的预防，
事中控制，导致浪费严重，付出许多本可以避免的成本和费用，如质量成本中的客户退货，换货等。
单纯降低原材料采购成本
原材料在生产成本中占据的比例非常大，所以很多公司将降低原材料成本作为重中之重，在目前激烈的市场竞争中，企业与对手之间的竞争并不局限于两个企业之间，更常见的是价值链上每个环节的竞争，如果一个公司单纯压低原材料价格，让供应商微利甚至无利可图，这样就不符合可持续发展的精神，做不到双赢，也会给自己公司带来中，长期的困扰，如供应链不稳定，质量难以保证等等。
三，案例分析
本公司是位于出口加工区的一家生产型外资企业，进入2011财年后公司在诸多方面采取了措施，下面列举了一些公司成本方面报告供参考：
1，关于质量成本
质量成本包括预防成本，鉴定成本，内部缺陷成本，外部缺陷成本以及外部质量保证成本。其中，预防成本是为防止质量缺陷而发生的费用，包括培训费，设备维护费等等。鉴定成本为鉴定产品和服务是否符合要求而发生的试验、检验、检查等相关的费用。如产品检查费用，实验室测试费用。
内部缺陷成本是商品送达客户前通过鉴定发现其质量不满足要求和规定而发生的成本。这项是不增值的应尽量避免，如返工，挑选等费用。外部缺陷成本是指产品或服务送达客户后因未能满足规定要求而发生的所有损失
**公司2010-2011财年质量成本报告
编号
分类
作业项目
2010
2011
2010财年（RMB）
占销售额 %
2011财年（RMB）
占销售额 %
1
预防成本
新产品审核
￥ 140,000
￥ 260,000
供应商管理
￥ 192,000
￥ 295,200
质量培训
￥ 202,000
￥ 312,000
合计
￥ 534,000
0.17%
￥ 867,200
0.23%
2
鉴定成本
检验器具
￥ 39,960
￥ 58,960
仪器检定
￥ 198,000
￥ 228,000
检验用耗材
￥ 22,400
￥ 25,400
仪器维护
￥ 110,000
￥ 132,000
新材料实验验证
￥ 128,000
￥ 187,000
来料检验
￥ 232,000
￥ 152,000
制程检验
￥ 362,000
￥ 372,000
成品检验
￥ 90,500
￥ 70,600
化学品
￥ 130,000
￥ 142,000
合计
￥ 1,312,860
0.43%
￥ 1,367,960
0.37%
**公司2010-2011财年质量成本报告续
编号
分类
作业项目
2010
2011
2010财年（RMB）
占销售额 %
2011财年（RMB）
占销售额 %
3
内部缺陷成本
报废不良品
￥ 480,000
￥ 265,000
重工及挑选
￥ 220,000
￥ 198,000
停工损失
￥ 350,000
￥ 294,000
合计
￥ 1,050,000
0.34%
￥ 757,000
0.20%
4
外部缺陷成本
客诉处理
￥ 760,000
￥ 553,200
折让换货损失
￥ 272,000
￥ 167,200
运费及服务费
￥ 190,000
￥ 98,000
合计
￥ 1,222,000
0.40%
￥ 818,400
0.22%
5
外部质量保证成本
￥ 110,000
￥ 121,300
6
质量成本总计
￥ 4,228,860
￥ 3,931,860
7
销售额
￥307,052,000
￥ 371,687,000
8
质量成本/销售额（%）
1.38%
1.06%
企业的预防成本和鉴定成本投入的多寡直接影响产品质量，生产中忽视了预防和鉴定有可能导致生产出大量的不合格产品从而使内、外部缺陷成本居高不下，质量总成本就会很高，相反，如果企业内部严格质量管理，加强质量验证检查，在增加预防成本和鉴定成本的同时产生的效果是，缺陷成本显著下降，质量总成本也随之下降。
2，运输费用结构优化
减少空运，不断提高海运比例,降低运输费用，成功将运费占销售额的比例从2010财年的9.49%降低到2011财年的6.80%。
报表截图：
运输方式
数据
2010财年
2011财年
5
海运运费
C.W.(Kg)
5,345,142
8,623,560
CBM
23,892
32,753
Freight(RMB)
7,160,081
9,834,680
F/Total F%
24.56%
38.87%
合计
Total Freight
29,150,200
25,301,290
3，公司采取的一些其它措施：
（1），发布利润更高的新产品，通过产品创新,满足客户要求的基础上扩大产品利润空间。优化产品设计,降低材料成本，监控和评估原材料的使用，降低原料消耗量。
（2），选择培养本地供应商，尽量减少欧美和日本供应商，降低采购费用和运输费用。
（3），不采购多余功能的设备，提高旧设备，模具，工具的质量，避免报废。降低设备维护保养所占时间比率，增加设备利用率，更新技术设备,降低单位产品成本。
（4），合理生产计划，运用激励机制提高生产员工的生产力，优化生产线，采用半自动和自动化减少人工操作，革新工艺技术,提高生产效率。
最优化计划编制与后勤管理，降低销售管理费用。控制项目管理部门项目费用，监控成本中心费用耗费趋势, 给相关经理定立目标并评估。
（5），严格控制非直接生产员工数量在合理范围内。
（6），销售管理费用分析，对异常费用进行跟踪，以达到销售管理费用目标，确保不超出销售和管理成本。严格控制实验产品的生产，降低实验费用达到既定目标。
（7），严格废料金属等的分级制度，提高销售价格。
（8），通过精益生产部门在全公司推广精益六西格玛，在所有方面改善效率。
四，加强企业成本管理的对策
针对成本意识缺失的对策
（1），首先加强管理层成本意识
就是要加强管理人员对成本认识和理解，提高对成本管理重要性的认识，这样，在生产管理过程中，管理人员才会主动考虑成本费用，主动去承担成本责任，采取切实有效的措施，达到既定的成本控制的指标。
（2），加强全体员工的培训
经过对各部门和员工的培训，让每个人都了解成本管理的目的，只有公司和企业有好的效益，达到经营目标，才能给员工带来利益，通过培训，制定指标，将责任落实到人，就能激发每位员工的自觉性和积极性，在生产周期每个环节，哪里可以杜绝浪费，哪里又有潜力可挖，员工心里最清楚，只要发挥每个人的主观能动性，就一定能提高成本效益，寻找到成功的成本管理途径。
如何成本管理缺乏预防性和前瞻性
以本公司质量成本管理为例，讲一讲预防性和前瞻性策略及其重要性
（1），产品的质量从设计开始控制
任何一款产品在设计的时候会做DFAMEA，即设计过程的潜在失效模式分析，用数字的大小来表示风险的高低，如果是频繁出现而且危害很大的风险一定要在设计时就绝对避免，严防产品设计本身的缺陷，使产品不会产生失效隐患，之后还需要进行严谨的审核和设计实验，总之，产品的设计是非常重要的，因为如果产品已进入客户端才发现有设计缺陷，这将给公司带来不可估量的损失。
（2），品质保证部门在前期即介入并管控整个生产流程
品质保证部门的AQP（先期质量策划）在产品开发之初就会参与质量的管理策划工作，建立控制计划，编写PFMEA（生产过程的潜在失效模式分析）检验计划，并与设备，工艺，设计工程师一起制定检验规范与标准，品质保证部门对生产进行全过程检查，直至终检，出货检查等，避免有缺陷产品出货给客户。
（3），预防性质量管理措施质量成本管理的重要性
从产品的开发阶段开始就投入相关人力物力，以及大量资本的投入严把质量关，这是公司管理层具有前瞻性的一个举措，具有一定现实意义，通常可以省掉的费用如下：
因质量问题带来的产品全检和挑选费用，召回在途物资费用，客户退货，换货相关费用及运费，客户因停线带来的赔偿损失，分析实效原因及后续改正行动也需消耗大量的资金，更有甚者，如果产品已装入整机，并进入最终客户端，将引来范围很广而且损失非常大的召回，而这些巨额的损失是完全可以避免的，就是防患于未然，用前期的投入，将质量缺陷止于萌芽状态，运用先进的测量仪器，测试设备，依靠质量管控人员专业的知识，投入尽可能少的成本生产出高质量的产品，这样，不仅有利于公司创出很好的成本效益，同时也增加产品和公司的市场竞争力，使公司能长期持续稳定地发展。
怎样降低原材料采购成本，策略是与供应商共同成长，实现双赢
原材料的成本在生产成本中占的比例非常大，每年采购部门的绩效考核，生产部门的成本考核都离不开这个重中之重，它的交货周期，存货数量，来料质量等都是非常关注的问题，尤其是价格，每财年年末都会谈第二财年的采购价格，传统的模式是在上年基础上降低多少多少点，拼命的压价，将成本压力转嫁到供应商头上，或者选择多家供应商，以价低者胜。
我公司的策略是帮助供应商成长，结成同盟，实现双赢。具体措施如下：
（1），品质人员驻厂协助开展工作
在我们的主要供应商所在工厂，都有我们的驻厂技术人员，这些品质人员深入供应商生产第一线，面对面沟通，明示我们的要求和规范，帮助对方寻找各种各种的办法，提高产品质量，降低生产成本。这样做有利于：来料质量得到保证，不会出现潜在的质量事故，而且，质量的管控和检查都交给供应商来完成，我们的来料检验（IQC）就可以抽检甚者是免检，可以省不少的人工和设备费用。其次，对供应商的成本情况掌握第一手资料，这样，在保证对方利润率基础上可以用最少的资金购买高质量的产品，实现和供应商的共同成长。
（2），与主要供应商结成同盟
很多主要物料的供应商只签约一家，在帮助其提高质量的同时竭尽可能挖掘潜力，做好成本控制，与供应商结成战略同盟，合作研究，优化改进原材料，做到“人无我有，人有我优”，尽最大可能满足，甚者超越客户的期望，提高产品的利润率和竞争力，并获得长期稳定地合作关系，同时赢得供应商和客户的忠诚，与供应商和客户一起共同成长。这个策略的重要性体现在：交货方面，跟供应商结成同盟后，双方信息透明，采购计划明确，使供应商不会因信息缺失导致少备料或者库存积压，这样一来甚者可以达到零库存，而我公司也不会出现原材料无法供给的问题。产品竞争力方面，与原材料供应商一起改进并提高产品的质量和性能，通过各项实验测试，平衡质量与成本，选择最优化的组合，使双方都能获得最优的成本效益。
参考文献
1，《质量管理学》，清华大学出版社
2，高立法等 ，《现代企业成本控制实务》，经济管理出版社
3，曾富全，《成本会计》，清华大学出版社
