（五）降低大宗原燃料采购成本
采购成本是反映企业生产经营管理水平的重要指标，是构成钢铁企业产品成本和决定产品价格的重要因素，因此强化企业管理降低大宗原燃料采购成本费用便成了重中之重。
降低大宗原燃料采购成本的措施很多，但归纳起来主要有以下几种：一是集中采购。集中采购是指通过对现有大宗原燃料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数供应商整合集中采购。集中采购可以降低采购成本和物流费用、在与供应商谈判中获取主动权等，因而是一种基本的战略采购方式。目前，许多国内钢铁企业纷纷建立起集中采购部门或采购中心，对集团内的大宗原燃料进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。二是建立长期战略供应关系。据不完全统计，钢铁企业的采购成本占产品成本的60%左右。如果采购供应管理部门能与主要供应商达成长期合作关系，不仅可以降低采购成本，还能使供应商的注意力转移到提供更好的产品和技术支持上来，从而形成良性守循环，使双方着眼于企业的长远发展。三是优化采购方式及流程。明确的采购流程有助于企业实现对采购成本的控制，采购流程优化的方式有：货比三家引入竞争，发挥供应商间的博弈机制，选择最符合自身利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本；大力推进无库存供应管理和寄售管理，降低采购管理费用及仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行有选择的谈判和购买。四是产品与服务混合统一，即打包采购。在采购时企业需充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，充分评估由于产品差异性带来的后续成本，这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
（六）采取业务外包利用外部优质资源，降低产品成本
业务外包是经济一体化进程中，国际上通用的一种利用外部资源的形式。长期以来，中国大多数钢铁生产企业仍然保留着“大而全”、“小而全”的经营方式，习惯于自己干物流，自己干维护，不外包。目前，钢铁企业生产任务重，技术创新工作艰巨，要实现有成本竞争力的目标，采取业务外包是一种有效手段。
国外钢铁企业服务外包已成为一种趋势，相比国内钢铁企业，他们更愿意将非核心业务外包给第三方专业公司完成，利用第三方的专业优势达到降低产品成本的目的。钢铁企业的服务外包主要包括以下几种形势：一是综合服务外包，这也是钢铁企业服务外包的主要部分，综合服务外包的范围包括辅助生产、设备维护维修以及清洁卫生等，以日本新日铁公司为例，据不完全统计，与新日铁有固定综合服务协作关系的企业达400余家。二是物流服务外包，国外发达国家和地区的钢铁企业很少有使用自己设施承担物流作业，而是把物流业务外包给独立物流公司。三是IT服务外包，2002年，整合了LTV钢铁公司和阿克梅钢铁公司的美国ISG钢铁公司成立，将非核心业务外包成为公司整合的首要任务，如信息技术业务外包给Hudson Global公司，随后成为美国最有效率的钢铁公司，其热轧钢成本比业务外包之前大幅度下降。
（七）提高劳动生产率，降低产品人工成本
人工成本，从其内容上看包括企业工资总额、养老保险费、工伤保险费、医疗保险费、失业保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费和其他人工费用。人工成本是企业制造成本的重要组成部分，对企业总成本的影响较大，这也是钢铁企业在成本管理工作中的重点之一。
钢铁企业要重视提高劳动生产率，控制人工成本支出，一是要进一步加快企业改革步伐，增强企业内部活力、降低人工成本，要撤岗并岗、合理劳动组织；精简机构，减少机构重叠；实行专业化分工、精干主体、分离辅助，要在控制、降低人工成本等方面迈出了新的步伐。二是要拓开工种界限，实行“大工种”制度，进一步解放生产力。所谓大工种，就是除掌握本工种技能以外，还要掌握一个或一个以上的相关工种，电工要会钳工的活，钳工要会做简单的电工活，电工、钳工都要会做指吊和一般的焊接活。三是推广先进技术，加强设备改造，进一步精简人员，提高效率。四是努力挖掘人力资源，实现对富余人员的分流由被动性安置转变为开发性转移，形成新的生产力。
（八）控制费用开支水平
控制好费用中心的费用开支水平，也是降低产品成本的重要途径。费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心，是用货币衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币加以衡量，是以控制经营费用为主的责任中心。 费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事的费用预算支出，其目的在于支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。钢铁企业应将费用中心的费用开支水平纳入预算管理，在制定预算目标时要区分变动费用、固定费用、可控费用和不可控费用，此外还应当建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。
（九）开展行业对标挖潜，降低产品成本
对标挖潜含有对标和挖潜两层意思，对标就是通过和先进对比找出差距，挖潜就是挖掘潜力。对标又称对标管理，是依据目前全球流行的被西方管理学界称为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理理论的基本原理和方式结合我国企业管理特点进行的最佳管理实践。对标挖潜可以理解为，是企业确立一个学习的标杆，将其全面解剖、分解和细化，找出其在指标上、业务流程上、管理模式上的差距，不断向其学习借鉴，进行持续改进，最终赶上和超过它的一种良性循环过程。
钢铁企业要充分利用中国钢铁工业协会搭建的对标挖潜平台，通过对标挖潜达到降低产品成本的目的，一是要根据钢铁行业宏观发展的趋势结合企业自身发展战略规划和近期发展目标，制定对标挖潜工作的总体规划和阶段性计划。二是钢铁企业开展对标挖潜必须建立专职管理机构，主要职能是对对标挖潜工作进行牵头、组织和协调，实施对标挖潜的计划，保障对挖潜工作的有效果开展。三是收集、整理核算数据，通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。四是广泛收集信息，运用科学方法，选定最优指标和综合排序最优单位，通过对比分析，确定对标企业。五是与选定的企业进行对标，研究与对标企业在管理实践上的差距，分析原因，制定改进措施和实施方案。六是按制定的改进措施和实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评价。七是按照有关评价要求和方法，以管理流程的科学性、实施手段的有效性、指标之间的关联性、指标采集的可追溯性为依据，对指标实现值和管理工作进行评价。八是根据评价意见，制定完善改进措施，不断提高指标的先进性。在对标目标达到或超越对标企业后，调整对标企业，与更先进、更优秀的企业进行更高层面的上的对标，实现产品成本管理的不断提升。
参 考 文 献
欧艳秋，《钢铁企业成本分析模式浅析》，冶金财会，2011年04期
颜敏，《管理会计学》，首都经济贸易大学出版社，2009年08月
王黔玮，《试分析主要技术经济指标变动对成本的影响》，西部煤化工，2004年第2期
王竹民，《邯钢高炉炉料结构优化研究》，钢铁研究，2009年04期
林莉，《成本会计》，中国财政经济出版社，2010年3月
张乃生，《论提高劳动生产率与降低人工成本的关系》，机械管理开发，1998年02期
贾杰，《再议钢铁企业对标挖潜与降本增效工作》，长钢纵横，2010年第1期
