内 容 摘 要1
一、 企业集团和企业集团财务管理2
二、企业集团财务管理的特点3
三、我国企业集团财务管理中存在的问题4
(一)企业集团预算制度形同虚设5
(二)企业集团资金分散,使用效率低下5
(三)企业集团会计信息控制不力5
(四)企业集团内部绩效评估,激励约束机制不完善6
四、完善我国企业集团财务管理的措施6
(一)有效实施企业集团的全面预算管理6
1.有次的实施企业集团全面预算管理应当从以下三方面来入手：7
2.全面预算管理中的应注意的几点7
(二)企业集团应实行资金集中化管理8
1.实行资金集中化管理的方案8
2.集团公司内部资金集中化管理应注意的问题10
(三)建立企业集团内部有效的会计信息控制制度10
(四)建立有效的财务绩效评估制度与激励约束机制11
1.建立企业集团绩效评估制度12
2.在评估基础上的激励与约束机制12
参 考 文 献14
内 容 摘 要
通过对我国企业集团财务管理现状的分析，提出了企业集团在预算管理，资金管理，会计信息控制，绩效评估与激励机制等方面存在的问题，分析其成因。并找出解决问题的办法，以达到企业集团价值最大化的目标。
关键词:执行预算 集中资金 控制信息 绩效评估 激励机制
目前企业集团财务管理存在问题及对策
企业集团的财务管理与企业集团的生存，发展密切相关，财务管理必须符合集团的发展战略，规划，同时财务管理本身也是集团战略管理的其中一部分。所以企业集团的财务管理是集团的重要组成部分，如何有效的财务管理是集团事业发展必须要考虑的问题。
一、 企业集团和企业集团财务管理
我国正处在企业集团的初创阶段,对企业集团的定义是以产权联结为主要纽带,并辅之以产品、技术、经济契约等多种纽带，联结起来的多法人经济联合体。这种含义的企业集团包括核心企业,紧密层企业,半紧密层企业,松散协作企业几个层次。但从企业集团整合的角度讲,对半紧密层.松散层的企业无力进行整合。因此,我们可以说,松散层企业,半紧密层企业与集团其他企业构成联合体，但不构成集团。
所以,本文所范文及的企业集团应界定为以母子公司为核心,通过产权纽带,把众多企业联系在一起形成的多层次法人群体,也即上述的核心企业与紧密层企业.集团公司的母公司是整个企业集团的中心,在财务管理方面上起着对整个企业集团资金的筹措,运用和收益分配等重大财务活动的决策和监督作用,而母子公司及控股公司是自主经营,自负盈亏,自我约束,自我以展的独立市场竞争主体。
企业集团主要是以控股和参股方式建立不同独立法人之间的联系,这也是企业集团和其他类型中间组织(仅基于契约纽带)的主要区别:
1.多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。
2.以产权为基本纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股,参股所产生的所有权纽带相联系,这是企业集团较之其他中间组织更加稳定,特久的原因,也是企业集团区别于其他组织的基本特征.
二、企业集团财务管理的特点
基于企业集团组织结构背景,以总部为主导的企业集团在财务管理主体.财务管理目标,财务管理对象,财务管理方式以及财务管理环境等方面都体现也与单一法人企业有明显不同的特征.
1.财务管理主体不同,在企业集团里,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相应的独立的经营理财自主权,子孙公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权.这就决定了企业集团的财务管理主体不可能只有一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系
2.财务管理目标不同.企业集团财务管理目标的特殊性源自于财务主体的多级复合结构.由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向.针对这种矛盾,总部在财务管理的目标定位上,必须从集团整体利益最大化出发.依据一体化财务战略与财务政策,对母公司与子公司,母公司与其他成员企业.子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划,最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现成员企业个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制.
3.财务管理对象不同.企业集团与单一法人制企业最大的不同在于:其一,单一法人制企业的资金运动在这一单一的财务主体范围内自成系统,而企业集团的资金运动则涉及到多个财务主体及不同的层面;其二,单一法人制企业由于受到财务资源力量的约束,因而所涉猎的财务活动领域相对较窄,可资利用势的财务资源支持,从而能够进入更加广泛的财务活动领域,并可利用多种多样的融资,投资以用利润分配的形式或手段;其三,对于单一法人制企业而言,由于资金的可调剂性弹性较小,因而很难在商品市场和金融市场的投资上做出,由于资金的可调剂性较小,因而很难在商品市场和金融市场的投资上做出彼此兼顾的抉择,在风险上,特别是纳税与偿债风险上面临很大的"刚性"压力.相反,在总总的统一运筹和成员企业的协同配合下,企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加,在保障业务经营资金需要的前提下,还可以利用成员企业资金需要的时间差所产生的"自由"资金在金融市场或其他高风险领域寻求和把握有利的投资机会,或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合;其四,由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合.因而在财务关系上,较之单一法人制企业所面临的问题,涉及的利益者及层级结构,需要采取的财务对策与财务手段或形成也就复杂得多.
4.财务管理方式不同.总结国内外成功企业/企业集团的经验,可以发现个共性的规律,财务上的全面预算制度管理方式,也就是财务管理的全面预算化,预算制度方式的内核在于尊重"个人价值",通过具有激励与约束的责任制度形式,实现个人价值与企业价值的互动耦合.
5.财务管理环境不同.较之单一法人制企业,企业集团的财务活动不仅为了满足生产经营的需要而广泛地涉足于商品劳务市场与金融市场,为其筹蓦资金.收付各种款项,实施价值咨询论证以及偿还债务本息,派发股息红利等,而且在大型的企业集团里是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境,主要不在于当前既有的,表态的,账面(财务报表)意义的财务资源规模的大小,而是取决于它是否拥有广泛而通畅的融资渠道,可资利用的多种多样的融资手段,有无广泛而畅通的投资通道,可利用的多种多样的投资手段,在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制,规范各阶层成员企业经营理财行为,实现财务协同效。
三、我国企业集团财务管理中存在的问题
由于我国历史的原因.改革开放前我国的企业大都是"小而全",企业规模不大但是却承担了不少的社会职责,类似于一个小社会.我们企业集团形成的过程往往不是源于市场竞争条件下企业发展的自然选择,而是依赖甚至屈从于行政的撮合与强制.与西方企业集团源自母体衍生的自然法规是完全相反的,西方企业集团的形成来源于同一个母公司的发展壮大,体现的是先有母公司后有子公司,而中国的企业集团却体现为一种先子公司而后生母公司直至企业集团的反自然特征.由于没有经历一个渐进的市场竞争的自然选择过程,而遵循的是反自然法则的生成机制,更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应有的协调力.所以我国企业集团滑一个规范的管理机制,特别是财务管理混乱.近年来,随着企业改革的不断深化和企业间资源资产重组力度的进一步加大,集团内部财务管理制度建设越发显得滞后,其突出表现在财务预算管理"虚",资金结算管理"散",监督考核环节"弱"和管理方式,手段不健全,效率低下等方面.这些企业改革和发展的要求成求不相适应。
(一)企业集团预算制度形同虚设
相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度,有的企业集团虽然有了预算制但预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据,在预算执行,考核中较松散,这样预算并没有起到它应有的作用,似乎是为了预算而预算,有的企业集团预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,有时企业集团预算管理中过于偏重预算编制而忽视了执行,控制,考核激励.
(二)企业集团资金分散,使用效率低下
集团企业长期以来大都采取传统的资金分散管理模式,二级企业各自为政,单独筹资,自行支配,造成集团资金的集中管理与内总多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下, 有的集团内部一方面资金闲置,沉淀,加一方面却又为筹集急需的小额资金而为为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行货款余额居高不下,财务费用有增无减,忽视了不同环境下资金的时间价值,缺乏现金流量的认识,在资金动用上存在长期项目投入多,流动资金不足,项目之间分配不合理等问题,比如众所周知的巨人集团,在投入巨额资金修建巨人大厦的同时又投入房地产开发,进行保健品投资等,导致资金供应断线,集团财务周转不灵.财务动作日益窘迫,员工士气衰落,公司管理陷于混乱,最终破产.
(三)企业集团会计信息控制不力
两权分离后,出资者处于信息不对称的地位,只能要求经营者提供正确的信息,以便出资都进行投资决策,并对经营者进行监督,合理进行收益.但企业外在信息需求者的利益是不一致,甚至是相冲突的,导致了他们对会计信息的披露的要求不一样.由此,信息披露存在着若干的矛盾,一是企业经营都与出资者之间的,.二是内部人与外部主体之间的的,三是政府与出资者之间的,因此,我国企业集团常出现会计信息失真,各方主体都无法了解到企业集团真实的财务情况,导致出资者无法衡量收益分配,外部主体无法对企业集团财务进行分析便于投资,信息滞后,效率低下等问题
(四)企业集团内部绩效评估,激励约束机制不完善
在企业集团中,由于委托人和代理人之间信息不对称,代理人的道德风险不确定性,委托人的监督成本等原因,致使委托人无法了解到代理人的努力程度,不能对代理人进行正确的评估和激励约束,因此,多种代理问题产生,具体表现居,代理人不尽职尽责。
工作敷衍.以企业之权某个人之私；隐瞒实际利益,逃避偿付义务；违反合同条款,私下改变资金用途.比如代理人在取得资金后.不是将资金投入原计划的项目.而是用于投机性交易,或是高风险项目,这种投机或风险如果搞成了就是经理的业绩,如搞不成则由股东承担,或者经理人员为了个人私利而滥用权力和资金,故意把资金投向对企业根本无利益而只是炫耀经理个人地位的项目,代理人不能"按劳取酬".有的人多劳少得,有的人少劳多得,打击了工作积极性,甚至产生搭便车的心理等.
鉴于企业集团财务管理出现的上述若干问题,以下笔者从如何解决问题入手,探讨全面预算管理,资金集中化管理,会计信息控制,绩效评估和激励约束等管理方法的运用.
四、完善我国企业集团财务管理的措施
(一)有效实施企业集团的全面预算管理
全面预算管理是指在企业集团管理中,对与企业管理集团的存续相关的投资活动,筹资活动和经营活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排.通过交互的有效沟通和预算管理的预测,协调及控制作用,使企业集团的预算目标理明确,并能以更高的管理效率,更优的发展质量,更有效的资源配置来实现企业集团的战略发发展目标.
1.有次的实施企业集团全面预算管理应当从以下三方面来入手：
(1)预算执行的信息反馈
设立预算台账就是预算信息反馈,加强预算日常责任控制的重要手段,预算台账由各预算责任部门编制,由预算管理委员会召集部门负责人协调,审批预算草案下发到部门,子公司.再平衡,达到各方目标的协调,全面预算的编制以内部法案形式下达各部门执行汇总后,上报集团预算机构评价,预算执行任报告包括日常统计报表. 预算分析表和中期预测表等.
(2)预算的控制体系
预算信息反馈是预算控制的基础,预算控制具体包括预算监控,预算调整和仲裁.理想的监控体系应是全方位.多元的监控,不仅预算控制必须渗透到集团公司的各个业务过程,各个经营环节,覆盖所有的部门和岗位,不留任何"盲点,盲区.盲人",还应有事前监控措施,又有事中和事后监控手段,既有约束机制,也有激励安排,有财务指标的设定,会计信息系统的跟踪,又有人事,生产等一体化的策略.对于日常零星支出,付诸于审核后资金预算实施,对于固定资产和基本建设投资,一律采取招投标方式,实施付款时必须依照预算.协议.审计决算,验收等资料进行.如出现资料短缺,事项不符等情况,应给拒付.
(3)预算的评估与考核
企业集团内部业绩考核部门对各部门及子公司预算执行情况按季节和年度进行评估,对当期实际发生数与预算之间的差异,无论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因.写明要采取改进的措施,预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施,通过分析出现差异的原因.找到管理中的强项和弱项,总结经验教训,加强管理,同时为制定下期预算目标，提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。要通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。
2.全面预算管理中的应注意的几点
(1)在预算管理制度中对预算执行,预算分析,预算考核和依据预算指标的激励措施都应有一个比较清晰,完整的规定,以利于整个预算管理体系的顺利动转,并真正实现企业进行预算管理的目标,实应内外环境,便于考核评价,
(2)注重预算管理制度的可操用性,加强预算的可操作性指预算的编制明确,为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度,责任,指标,定额和费用等进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率,另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行中严格按制度与程序办事,杜绝危规操作,对一些细节问题如果不便在制度中说明,也应该指明这些问题在哪里可以得到说明和指导,以便于具体的预算执行人员有据可依,而不至于拿着制度却不明所以.
(3)为预算调整规定标准,预算在执行中出现变动是非常正常的这些变动从大的主面来分.有重要的变动和非重要的变动两类,企业应该根据本身情况对预算执行中出现在的变动调整划分标准,对不同标准的变动调整实行不同的政策,这样既保证了预算管理制度的权威性,又充分体现了灵活性,能在瞬息万变的经济环境中快速应变.
著名管理学教授截维奥利认为.全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一,它对企业集团建立现在代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义.
(二)企业集团应实行资金集中化管理
资金是企业发展的"血液",是企业生产经营活动的根本要素,对于企业集团来说,资金犹如血液渗透于企业的每个组织层面,构成了纵横交错的运行网络,我国企业集团长期以来大都采取传统的资金分散来管理模式,已明显不实应现代企业集团扁平化集中管理的要求,企业集团的发展壮大要求资金管理的集中化.
资金集中化管理是在集团公司内部成立一个相对独立的机构,由母公司负责具体动作经营.\该机构结合公司的实际情况,将集团公司资金集中起来,参照银行业务的动作方法,为下属公司提供资金结算和资金的有效配置,最大限度地提高资金使用率,可以有效增强企业的融资能力,集团公司可以对子公司的资金管理和精力进行有效的监管.
1.实行资金集中化管理的方案
(1)设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式用于企业内总,来充实和完善企业内部经济核算的办法,在运用和发展责任会计基本功能上,将企业(基础)管理,金融信贷(银行机制).财务管理(会计核算)三都融为一体,一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹动作,在内部银行统一调剂,融通运用,通过吸纳企业下属各单位闲散资金,调剂余缺,减少资金占用,活化与加速资金周转速度,提高资金使用效率,效益,与目标成本管理,企业内部经济责任制有机结合,并监督,考核,控制和管理的方法,内部银行应当做好以下工作,负责集团公司内部的现金管理,办理现金出纳业务,统一对外办理存款,结算,信贷,利息收支,现金收付等业务,各分,子公司无权对外办理业务,内部银行根据各企业经营状况统一运营,合理高度资金.组织内部存款,发放内部短期和长期贷款,制定结算制度,内部银行统一结算方式,时间规范结算行为.同进对结算业务中资金流向的合理性进行监督,及时发生问题,纠正资金使用中的盲目性和局限性,建立信息反馈系统,内部银行定期或不定期地将资金流通状况反馈给子公司,集团公司,使之及时掌握资金使用状况.
内部银行是集团公司的结算中心,又是内部资金融通中心,履行结算,筹资等资金管理职能,并模拟商业银行改进资金管理机制和疏通融资渠道,有利于加强集团公司资金集中管理和控制,优化资金收益.比如内蒙古鄂尔多斯集团,从1999年开始,集团公司确立了以内部银行为中心的资金管理体制,内部银行作为集团公司资金的流转结算中心,承担资金统一运营和有效调剂的职能,羊绒行业受资金季节性交错制约,每年的原料收购旺季的资金"瓶颈"较为突出,从4月份开始,原料收购进入旺季,需要筹大量的资金确保原料收储,而羊绒衫销售市场却因气候因素在4-8月基本上处于销售淡季,销售回款难利用统存统贷和利率杠杆,还高贷低,还旧贷新,大力压缩贷款规模,降低资金成本,避免了逾期货款产生的高额罚款.
(2)设立财务结算中心
财务结算中心是在集团财务总部下设置的,专供母公司,子公司及其他成员现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构,它通常设立于财务部门内同是一个独立运行的职能机构,它主要应负责:集中管理各成员单位的现金收入,一待各成员企业成分公司收到现金收入时,都必须转账存入结算中心在银行开立的账户,不得挪用,统一投付各成员业务所需的货币资金,监控货币资金的使用方向,统一外筹资,确保整个集团的资金需要,办理各成员之间的往来结算,计算各成员在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入,核定各成员日常留用的现金余额.
(3)实行财务公司方式
财务公司方式是一种经营部分银行业务的非银行金融机构,其经营范围除抵押放款外,还有外汇,联合货款,包销债券,不动产抵押,财务及投资咨询等业务.它的具体职能是;通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转,通过融资租赁和买方信贷,注入少量资金,解决集团内部产品购销两方面的问题,通过对集团内部提供担保,资信调查,信息服务,投资咨询等为企业集团提供全方位服务,财务公司运用同行业拆借,发行债券及新股,从事外汇及有价证券等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,并成为集团的融资中心,将集团晢时闲轩置的资金投向高效的产业和行业.或者用于集团本身发展的项目,使资金运用效率最大化.
2.集团公司内部资金集中化管理应注意的问题
(1)集团公司融资集中程度过高,将融资风险内部化,且某子公司不能履行还款义务,将波及整个集团的资金管理.严重的将导致金链断裂,甚至破产倒闭.
(2)集团资金调度不畅通,一些子公司在小集团利益的驱使下.试图摆脱集团公司的资金监控,消极执行总公司的资金调度.
(3)筹资结构不合理.集团公司从整个集团角度确定的筹资计划未必能与全部的子公司完全匹配.造成资金闲置或资金缺口,加大财务费用.
(4)内部借贷管理薄弱.集团公司本身没有强制回收措施,内部拖欠本息现象严重,致使集团公司资金不能建立正常周转.
(三)建立企业集团内部有效的会计信息控制制度
会计信息控制就是正确地计量企业拥有的资源与承担的负债,合理衡量期间收益与成本,为企业外界利益相关人员及企业管理者提供相关信息.
实行会计信息控制的方案
(1)母公司应对子公司会计制度进行审批
会计政策涉及会计要素的确认和计量,会计要素确认的范围,计量方法不同,会直接影响当期资产和利润,进而影响出资者权益,特别会影响长期出资者与短期出资者的利润分配,所以.企业的会计政策必须经过出资者批准,资本保全数量的目标主要通过会计政策的运用来实现,母公司应根据企业每项资产都应该得到充分补偿的原则,制定相应的会计确认和计量方法,并确保再生产的规模不能缩减.关键是股东大会必须在公司章程中明确两项制度,以资本保全为出发点,以稳健性原则为基础的财务会计制度,以维护出资者利益为出发点,审查评价子公司的会计报告是否贯彻稳健性原则,实现资本保全.
(2)子公司董事会应对会计信息披露有所承诺
子公司的董事会应全面负责公司信息披露事宜.在子公司披露的各种重要文件,如招股说明书,上市公告书,年度报告,中期报告中,董事会必须作出如下声明:董事公司确信披露的信息不存在任何虚假,严重误导性陈述或重大漏,并对信息的真实性.准确性和完整性负个别和连带责任,就公司的财务信息而言,根据<中华人民共和国会计法>,上市公司的董事长要对其真实性和完整性负责,母公司也应要求子公司的董事长对其真实性和完整性负责.
(3)母公司应为公司选择会计事务所对其审计
母公司应该为子公司选择,制定稳健的会计政策,而如何制定就成为董事会的责任之一,此外,为了保证子公司提供真实,准确的会计报告,就要求有监督,这种监督包括内部审计与外部审计.就外部审计而言,如果进行审计的会计师事务所所由子公司自己来寻找的话,那么会计师事务所很可能为了不得罪客户,能够得到来年的审计有其他业务.而按子公司的要求出示审计报告,从而丧失民间审计的独立性,公正性.因此,为了保证子公司能够提供真实,准确的会计报告,母公司应该指定(通过股东大会或子公司的董事会)对子公司进行审计的会计师事务所.
(四)建立有效的财务绩效评估制度与激励约束机制
绩效评估体系是母子公司管理科学化,规范化,制度化的保障,是行使激励机制和约束机制的基础,通过对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效,高层管理者及委派人员业绩进行全面,准确,正确,合理评估的目的,使集团公司内部各成员单位及各成员单位内部在"阳光下工作";在相互竞争的平台上,创建公平,公正,公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确,评估体系到位,激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.
1.建立企业集团绩效评估制度
(1)制定绩效制度.主要制定母公司经营绩效,子公司经营绩效,子公司经营者经营绩效,子公司董事会管理绩效,委派人员工作绩效管理制度.
(2)建立述职汇报制度.主要建立经营者,委派人员的定期书面形式的述职汇报管理制度.
(3)建立评估信息反馈制度.将绩效评估的内容,主要结论或评估意见及时反馈给被全优组织,被评估人及被评估人所在的组织
(4)建立评估信息数据库.对每次评估的相关资料及时进行存档,而且在评估过程中,不仅要看当前的经营业绩,还要对被评估者过去的历史数据进行动态分析,在评估的基础上,提出未来发展的改理建议和要求等,使评估结论更具有科学性.
2.在评估基础上的激励与约束机制
(1)激励机制
经营者的激励应当包括:A.基本工资.在确定经营者的基本工资水平时.应把工资与经营者的责任大小相联系,经营者所承担的责任越大,其工资相应也就越高,经营者的工资和一般职工的工资必须拉开差距.B.年薪制.一般包括基本年薪和效益年薪两个部分,基本年薪用以反映经营者作为企业家人力资本在生产的成本价值量,一般情况下.应以企业规模和平均工资水平等因素为基础,确定经营者的基本年薪,效益年薪用以体现经营者在经营期间的贡献程度,一般情况下,以企业绩效评价结果为依据,确定经营者的效益年薪,同时,为确保年薪收入对经营者具有一定的激励作用,又不会增大经营者的风险,基本年薪和效绩的比例确定为5:5或4:6为宜.C股票期权制.股票期权制应包括:股票期权的赠来源渠道,对股票期权计划的管理.D.管理持股计划,管理者持股计划的对象一般是公司中层以上的管理人喃和关键技术人员等对企业经营有着重大影响的少数员工.主要有以下几种方式;管理于股,管理者直接持股,期股;虚拟股票;股票增值权,绩效股,限制股票,延期支付计划,管理层收购.E.经营者退休或任期结束后的待遇可终身待遇也可一次性待遇,为了更好起到长期的激励效果,终身待遇可采取为企业经营者的效绩投保的方式以实现.但无论是终身还是一次性待遇,其评价标准和待遇等级在实际操作中.应协调考虑企业发展情形和国家政策等多方面的因素.
一般员工的激励机制.一般员工激励机制通常包括:A.短期激励.短期激励主要包括工资,奖金,津贴,适当授权等.B.长期激励.长期激励主要包括工作丰富化,员工持股计划,职业生涯发展,参与管理和建议激励,社会保险等.
(2)约束机制
经营者的约束机制应分为两个方面:A.内部制度约束.通过完善企业内部各项管理规章制度来规范经营者行为.促使他们尽职,尽责工作,具体制度性措施有:建立和健全合理有效的公司法人治理结构,形成强有力的制度性约束,建立和健全完善的公司章程,规章职工民主管理,形成强有力的民主管理监督约束,建立对经营者进行考评的指标体系与制度.形成强有力的考评监督约束.B.外部市场约束,在一个竞争性的市场环境里,企业经营者及其管理行为会受到自三个方面外部力量的约束和规范.一是资本市场,二是产品市场,三是经理市场,除此之外,还受到集团内模拟市场竞争机制,政府法律法规,新闻媒体监督.
一般员工的约束机制.与经营者一样,一般员工的约束机制可归纳为两个方面:一是市场约束,市场化约束就是劳动力市场竞争所带来的约束.劳动力市场无论是总量上的供求失衡还是结构上的供求失衡.所代来给劳动者的最终结果就是产生失业问题.二是市场化约束.除了借助劳动力市场的供求竞争外,企业还必须采用一些市场化约束,其中严格劳动纪律和强化考勤管理是最为常见的两种管理手段.
参 考 文 献
[1陈少华.企业财务报告理论与实务研究.厦门大学出版社，1998
[2]葛家澍.中级财务会计学..中国人民大学出版社，1999
[3]薛云奎.会计大趋势——一种系统分析方法.中国财政经济出版社，2000
[4]胡仁昱.自助式会计系统.立信会计出版社，2000
[5]劳伦斯·a·温巴奇.九十年代的财务报告势在必改.会计研究，1997（8）
[6]肖泽忠.大规模按需报告的公司财务报告模式.会计研究，2000（1）
[7]杨宗昌、张苏彤.论有差别的会计信息揭示制度及其在我国的运用.财会通讯，2000（4）
