一、企业内部控制制度的含义与意义………………………………………………………5
二、我国企业内部控制的现状及其成因分析 ………………………………………………5
三、有效内部控制的构成要素……………………………………………………………12
四、完善企业内部控制制度的政策建议 …………………………………………………13
（一）完善企业的控制环…………………………………………………………………13
（二）健全企业内部会计制度……………………………………………………………13
（三）科学定位，合理设置内部审计机构，建设高素质的内部审计队伍…………………14
五、现代企业制度下的公司治理思考……………………………………………………14
（一）司治理结构是现代公司制度的核心…………………………………………………15
（二）内部控制是现代企业管理的重要组成部分…………………………………………15
内 容 摘 要
有效性是内部控制的精髓，如果一种内控控制制度不能实现“有效控制”，那实质上就不存在什么内部控制制度了。内部控制的有效性以其完整性与合理性为基础。内部控制的完整性与合理性则以其有效性为目的。若不具有完整性与合理性，则内部控制的有效性无从谈起；同理，若没有了有效性，则内部控制的完整性与合理性也就丧失了基本意义。
关键词： 有效性，有效控制；内部控制制度；
一、企业内部控制制度的含义与意义
内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。从我国的现实情况来看，企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有的保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。本文主要从有效内部控制的构成要素、现代企业治理机制下下的内部控制制度的构建、现代企业制度下的公司治理分析入手，提出公司治理结构与内部控制框架有机结合的思路。二、我国企业内部控制的现状及其成因分析
内部控制是企业为了控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。内部控制的权威人士AdrianCadbury爵士曾经说过：“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”这一点从众多的企业失败案例都得到了验证。从我国的现实情况来看，企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻亦屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。2004年，中航油巨亏、四川长虹对APEX公司超过38亿元的坏账、创维黄宏生被香港廉政公署拘捕等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。接下来结合众多内控失败案例归纳整理我国企业内部控制常见的十大问题：
（一）出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。
作为十大问题之首，他有着非常普遍的现象，并且后果十分严重，然而依然有很多单位依旧没有意识到这个问题，或者意识到了却不以为然，低估了其可能造成的严重后果。不相容职务分离是内部控制的一个基本原理，通常需要分离的不相容职务包括授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录，所谓“管钱不管账，管账不管钱”就是不相容职务分离原理的一个典型运用。
货币资金是最容易出现舞弊的一项资产，如果由出纳来负责领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，出纳就有可能挪用或侵占公司货币资金，彬通过伪造对账单火灾余额调节表上做手脚来掩盖自己的舞弊行为。国家自然科学基金委会计卞中从1995年到2003年的八年期间里，利用掌管国家基础科学研究的专项资金下拨权，采用谎称支票作废、偷盖印鉴、削减拨款金额、伪造银行进账单和信汇凭证、编造银行对账单等手段贪污、挪用公款人民币两亿余元。卞中担负着资金收付的出纳职能，同时所有的银行单据和银行对账单也都由他一手经办，使得他得以作案长达八年都没有引起过怀疑。
2003年春节刚过，基金委财务局经费管理处刚来的一名大学生上班伊始遍到定点银行拿对账单，以往这一工作哦由会计卞中负责。一笔金额为2090万的支出引起了这名大学生注意，在其印象里他没有听说过此项开支。这个初入社会的大学会说呢过找到卞中刨根问底，这桩涉案金额超过2亿元的大案也因此浮出水面。现如今有80%以上的企业存在出纳领取银行对账单、编制余额调节表的现象，究其原因，主要从工作方便角度出发，由于出纳经常跑银行，办理各种收付款，于是便“顺理成章”的领取银行对账单、编制余额调节表。殊不知这种习惯做法存在巨大风险隐患，其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。
（二）领导“一支笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。
领导“一支笔”，表明看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一支笔”控制反映了单位内部控制方式的落后，小公司这种模式尚可，大中型企业就需要转变。
首先，事无巨细都由领导来审批，由于时间和精力有限，领导最后可能疲于应付，分不清主次，审批“一支笔”变成签字“一支笔”而已，控制流于形式。
其次，如果缺乏相关支撑信息，领导无法对收支和理性进行判断，“一支笔”就会失去控制作用，例如经办人员申请购买某种设备，而领导没有该设备经济可行性、价格合理性的相关数据，审批就会演变成一种过场。
第三，领导“一支笔”会造成高度集权，不利于对领导的制约和监督，可能导致腐败。因此，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。
（三）过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。
企业业务资源完全掌握在业务员个人手中，对企业来说是一件非常危险的事情，现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。更有甚者，有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、谋取私利，严重损害了企业利益。
针对这种现象，企业应通过完善制度设计，例如采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和将强财务对业务过程的控制措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人，这样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。
2003年初，花旗银行台湾区总经理陈圣德率领二十多位主管集体跳槽，但在经历短暂的人事地震以后，花旗银行在短短的三个月就基本恢复了业务正常开展，当年业绩并未受到大的影响，盈利反而床下历史新高，靠的就是花旗银行内部已经形成完整的制度和流程，用制度来保障业务开展，而不是依赖于某个业务员或主管。
（四）内部控制制度文字描述性东西较多，清晰流程图和配套表单较少。
很多单位有这样这一种现象，员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，而一旦这个员工因有事调离或辞职，后面接替的人员则需要花很长时间来属性框，重新摸索工作方法。造成这种现象的原因是企业制度主要是文字性的东西，缺乏清晰地岗位说明和工作流程图，执行的人往往凭自己的经验和别人的“言传身教”来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手，通常需要很长一段学习和熟悉过程。
因此，一套完整的企业制度应包括三部分：
文字描述的支撑制度文件；（2）工作流程图或流程的文字描述；（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好的经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，而且有助于企业内部控制的持续改进。
（五）内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。
很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来的，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。例如今天发现电话费高了，就制定一个通讯费管理办法，明天发现办公用品严重浪费，就拟订处办公用品采购与使用办法。这种“救火式”的制度往往只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足。此外，这样的制度体系无论在内容上还是形式上，都缺乏系统性和完整性，没有科学合理的分类，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象。
有的单位还有不同部门根据自身需要制定制度现象，政出多门，相互打架。更有些单位，仅是购买电脑一项，既可以通过信息科购买，因为信息科负责整个单位的计算机软硬件系统；也可以通过行政办公室，因为电脑属于办公用品，而办公用品归办公室管理；还可以通过管理固定资产的设备科购买，因为电脑是一种固定资产。
为此，企业应有一套规范的制度制定程序和形式规范，包括以制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化管理，并以书面形式予以约束
（六）员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。
任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多单位在制度设计时都没有考虑到员工暂时离岗时工作由谁接替的问题。实际操作中，在遇到员工临时休假或出差时，这种临时抱佛脚的做法，稍有不当，可能会给企业带来风险。
企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鉴平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。
（七）人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。
如果雇佣了不诚实的人，那么即使是最良好的控制也无法防反舞弊。如果企业不仔细地筛选应聘者，并因此二雇佣了不诚实的员工，则很可能遭受损害。很多企业在招聘过程中也非常强调应聘者的诚信，但较多注重于笔试或面试的考察。
“然而，谁能知道在一份漂亮的简历背后又隐藏着什么？”
背景调查则能有效发现应聘者有无虚构个人信息、是否存在不诚信记录、在以前雇主处工作情况，从而能帮助企业甄别应聘者，防止将不合格人员招进来。而且背景调查本身并不需要复杂的技术，只需要向应聘者以前工作过单位打几个电话或发封函件就能够了解一些非常有用的信息，实施成本也比较低。
曾经被称为北京市医疗系统头号女贪、案发前为北京肿瘤医院住院部主任的石巧玲，四年时间贪污挪用1000多万元，检察官办案时发现她自己在不同表格上填写的出生日期就有三个版本，而在填写工作简历时她又玩上了花样：在1979年5月石巧玲亲自填写的《工作人员履历表》中，前页则写在“二商局工作”；1995年12月25日填写的肿瘤医院《干部任免呈报表》中，石巧玲的工作简历又变成了“1967—1978年，北京商业局会计”。对石巧玲来讲，严肃的履历表成了可随意填写的“草纸”。其实，这些问题通过对应聘者简历的认真审核和相应背景调查是不难发现的。
关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。
企业员工在某一岗位工作时间长了，会比较熟悉内部控制漏洞所在，实施舞弊的可能性更大。
现实中，有不少挪用或贪污等舞弊现象都是在工作交接时被发现的。2005年4月，仪征化纤公司在交接过程中发现营销部一会计挪用资金5000多万元，该会计文档后被分配至仪征化纤从事财务工作，十六年来他的岗位和职务一直都没有变化，由于在这个岗位上的时间很长，规律摸得非常透，他知道什么时候将款项交给单位，也清楚什么时候要进行财务检查或审计，总能找到新的款项填补以前的漏洞，自1999年开始挪用资金，作案时间长达六年，期间一直未露出蛛丝马迹，知道2005年因单位内部人士改革他被迫交接工作时才败露。过去我们强调“螺丝钉”精神，殊不知，“螺丝钉”在一个地方时间拧长了也会容易生锈的。通过强制轮换，或者带薪休假，在休假期间工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会收到他们监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员休假期间，安排他们接替人员做他的工作，就是为了防止员工长期在同一岗位工作可能产生舞弊。对我国企业来说，对一些关键岗位，例如财务、采购中的部分岗位，通过建立强制轮换和带薪休假制度，既可以提高员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊的一项有效措施。
（九）过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或预约内部控制的理由
实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。事实上，如果将各项只能都交给某一个部门或者某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。
因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。现实中经常碰到的情形是，在企业推行新的内部控制制度，往往会涉及到原有利益格局的打破和调整，这是一些管理人员便表面上以影响效率为由来反对内部控制新举措推行，实际上是由于个人或部门利益受到影响。因为内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，不能过分强调成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当合理权衡内部控制的成本和效率的关系。
（十）说一套，做一套，制度放空炮。
内部控制制度是否得到有效执行是个老生常谈的问题，却又不得不谈，很多出问题的案例往往都不是因为制度缺乏规定，而恰恰是制度有明文规定却未能准照执行。
以中航油为例，尽管公司有完整的风险管理规章制度，是由国际“四大”之一的安永会计师事务所制定的，在风险管理委员会设置、风险控制流程等各方面制度都比较完备，按照规定按照规定，公司的风险管理基本结构是从交易员，到风险管理委员会，到内审部，到首席执行官，再到董事会层层上报；每名交易员亏损20万美元是，要向风险管理委员会报告，亏损达37.5万美元时向首席执行官汇报，亏损50万美元时，必须斩仓。但遗憾的是公司这些制度并未得到有效执行，公司内部风险管理内控系统形同虚设，最终给公司造成了超过50亿美元的灾难性损失。
内部控制制度不能有效执行原因有二：一是内部控制本身制定得不合理，过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具有可操作性，自然也就不会被执行；二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文也就不奇怪了。为此，企业一方面需要提高可操作性，另一方面要加强制度执行力，不能为制度而制度。
三、有效内部控制的构成要素
有效内部控制的构成要素有：一直控制环境。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对政策和程序组成。是推动控制工作的发动机，是所有其他内控组成部分的基础。二是风险评估。是识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的困难因素的活动，对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。三是控制活动。是为了合理的保证经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序，包括高层检查、直接管理、信息加工、实物控制确定指标、职责分离等。四是信息与交流。存在于所有经营管理和进行控制等活动中，使员工得以搜集和交换为开展经营、从事管理和进行控制等活动所需要的信息，包括管理者对员工的工作业绩的经常性评价。五是监督评审。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告对政策程序的调整等。
四、完善企业内部控制制度的政策建议
（一）完善企业的控制环
加强和完善企业内部控制，应注意企业内部控制环境的建设。音响控制环境的因素是多方面的，主要从以下三方面着手：一是健全组织机构，分清管理权责。二是发挥董事会在企业内部控制系统中的核心作用。
三是加强企业文化建设。加强员工职业道德教育和业务培训，不断优化企业文化氛围，引导、激励员工正确履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成员工内发的动力。
（二）健全企业内部会计制度
内部会计控制是指对会计记录的可靠性有直接影响的内部控制，其目的是为了提高会计信息的质量，保证财产的安全与完整。建立、健全内部控制会计控制，主要表现在如下几个方面：1、授权与批准控制。根据业务的性质和重要性，授权分为一般授权和特殊授权。通过对授权批准的范围、层次、责任、程序等内容规定，是企业各级管理层和员工在授权范围内行使职权和承担责任，尽可能地减少不合规、不合理、不合法经济行为的发生，保证企业经营决策和计划的正确执行。2、职责分工控制。职责分工控制主要是不相容职务相分离原则的要求，通过合理设置会计及相关岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。3、会计系统控制。一是实行会计人员岗位责任制。而是会计记录控制。保证会计凭证内容的填制、会计账簿的记录和会计报表指标数字等整个会计记录能正确、及时全面地反映企业经济活动。三是建立完善的会计资料档案管理制度何会计工作的交接办法。4、预算控制。全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，根据企业既定的目标，编制年度经营、资本、财务等收支总体计划，并将各项总体计划指标在企业各个部门进行分解，细分为各级乃至每位员工的具体目标。5、实物控制。实物控制实质为了保证企业存货、固定资产等实物资产的安全、完整所采取的保护措施。6、内部会计报告控制。为了增加内部控制的时效性和针对性，企业要建立和完善内部报告制度，除了提供反应企业经营成果、现金流量的财务会计定期报告外，还应提供有关企业资金分析、投资分析、经营分析、成本费用分析、各个管理层次以及各责任中心业绩评价和激励补偿分析等专项报告，使企业各管理层能利用会计信息，及时掌握企业计划目标的执行抢矿和实施结果，做出相应的决策与控制，实现资源的最佳配置，改善企业经营管理。
（三）科学定位，合理设置内部审计机构，建设高素质的内部审计队伍
内部审计组织机构是内部审计工作的基础，科学、有效的内部审计组织机构，是内部审计发挥作用的关键。为了充分发挥内部审计在内部控制中的作用，企业在设置内部审计组织机构及对其定位上，应遵守如下几方面原则：一是独立性原则。这是设立内部审计组织机构最重要的原则。而是权威性原则。主要体现在内部审计组织机构的地位和设置层次上。内部审计组织机构的地位和层次越高，权威性越大，内部审计的作用就发挥得越充分。对于审计业务，审计部门要对审计委员会负责并报告工作；作为行政内容，要向总经理负责并报告工作。这种双向负责、双轨报告，保持双重关系的组织形式，有助于内部审计人员有效地履行职责。这种法人治理结构下内部审计组织机构设置与定位较为科学、有效，是一种比较理想的模式。
五、现代企业制度下的公司治理思考
公司治理是为了保证企业科学决策而进行的制度安排与设计，是一个结构和机制的有机结合。内部控制作为这种制度安排与设计下的重要措施，是完善公司治理结构的具体政策和程序。
（一）公司治理结构是现代公司制度的核心
现代公司制度使所有权与经营权相分离，这一份力反映了契约制权的授权关系，导致所有者与经营者信息不对称，各相关利益主体——股东、经营者、员工、债权人、顾客等的地位及其所拥有的信息量不同。决定了各利益方之间存在着不对称和不完备的契约。经营者对企业的经营管理生产了委托与代理问题，公司治理所要解决的问题是通过契约关系的制度安排来月报所有者的权益不被侵害，保障所有者最终对公司的控制权、规范公司各利益相关者之间的关系，治理他们的比较优势。公司治理结构是股东、董事会、总经理之间的权、责、利划分和相互制衡的机制，是一种控制与激励机制，其根本在于明确权利、责任和利益，形成权利制衡、控制与激励并存的机制。完善公司治理结构就是建立一套多层委托代理、权责分明、相互制衡、相互协调的制度安排和设计。
（二）内部控制是现代企业管理的重要组成部分
内部控制作为在一定的控制环境中，由管理当局为实现各项管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序，与公司治理及公司管理是密不可分的。内部控制受企业内外环境的影响，具有一定的目的性，是为了达到某种成果目的而进行的一种动态过程，所有的内部控制都是针对“人”而设立和实施的，企业中每一个员工既是控制的主体有事控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。内部控制各要素之间存在着相互联系和相互制约的关系。
内部控制作为由管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序，与公司治理及公司管理是密不可分的。内部控制框架与公司治理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系。在现代企业制度的公司治理机制下，内部控制的目的必须要拓展到保证公司政策的贯彻和公司管理目标的实现上。内部控制框架在公司制度安排中担任内部管理监控的角色，成为公司管理中不可缺少的部分。良好的内部控制框架是公司法人主体正确处理各利益相关者关系、实现公司治理目标的重要保证。
有效的内部控制，应从完善公司治理出发，完善企业内部控制环境，防止少数人操纵公司经营和财务报告系统。要增强董事会的独立性，提高外部独立董事的比重，最大限度地维护所有股东权益，降低代理成本。在完善公司治理的同时，管理当局应当建立健全内部控制，以提高经营效率，防止舞弊行为。
参 考 文 献
黄丹鹰，《公司治理结构下的内部控制》种花财会网2003年6 月
李明辉，公司治理与内部控制
阎达五，杨有红《内部控制框架的构建》，中华财会网，2003年12月16日
4、刘桂艳，鲁永雎，《企业内部控制失效的表现、成因与对策》；中华财会网，2002年1月30日
5、孟凡利，《内部会计控制与全面预算管理》；北京经济出版社；2004年
