国有商业银行内部审计的手段基本上以手工现场监督为主，缺乏依靠计算机和网络技术的非现场监督手段。监督的方式基本上是事后监督，对于风险的防范能力大打折扣，难以实现对动态风险的监控。
三、强化国有商业银行城市分行在结算服务内控制度建设方面的措施
归根结底，国有商业银行在内部控制制度建设方面需要解决的问题首要是人的认识的问题，其次是管理方法的问题。国有商业银行经营风格以稳健著称，经过多年的积累，在内控活动上有不少行之有效的方法，但是缺乏一个系统将其连贯起来，没有形成真正的内控文化。国有商业银行城市分行内控制度改革必须以人为本、因地制宜、结合银行实际创造出具有广泛生命力的企业内控文化。结合以上思路，对国有商业银行城市分行的内控建设提出以下几点强化措施：
（一）以人为本，提高认识，创建良好的内控文化氛围
今年年初，中国银行业监督管理委员会副主席唐双宁，在谈到我国商业银行目前在内部控制方面存在５个迫切需要解决的问题是时指出：“银行尚未真正建立内控文化。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。目前商业银行的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。”内控制度建设是一个持续优化，不断适应的过程，内控文化的形成需要自上而下整个团队共同努力形成的，决不是一朝一夕，一段时间短期内可以形成的，因此必须从完善法人治理开始。
首先是决策管理层的发展观问题。银行业是一个高风险企业，根据岗位牵制的要求，国有商业银行各地市级分行的行长实行轮换制，每次任期一般2—3年，因此，企业内控文化形成的长期性与决策管理层任期的短期性自然会出现矛盾。国有银行城市分行的决策管理层是创造短期业绩，还是奠定企业内控文化的基础，这要取决于最高领导者的认识。要建立科学的内部控制体系，决策管理层应该将短期业绩的实现与企业的持续发展结合起来，用发展的眼光看问题，衡量经营业绩不应该停留在层面上，而应该是质量上、基础上的改变。尤其是在企业内部出现的“一言堂”现象，是很明显的短期发展观念的体现。因此，国有商业银行城市分行的决策管理层，必须注重团队效应，由若干正副行长等组成决策核心组织，以持续发展为目标，树立正确的、科学的发展观。
其次是中层干部的宏观发展意识。国有商业银行城市分行中层干部是银行内部控制体系建立，企业文化形成的中坚力量，因此，要有宏观的发展意识，注意做好几方面的工作：一方面要增强集体荣誉感，个人服从部门、部门服从集体，杜绝个人英雄主义和小集体意识，从根源上铲除计划经济体制遗留下来的官僚作风、推委拖拉等不良习气；另一方面要有服务意识，一是服务集体，为银行的发展出谋献策，加强与其他部门的沟通合作，体现大无畏的团队精神；二是要服务基层，为基层排忧解难，促进各项业务全面发展，促使各支行共同进步；第三方面要有敢想、敢干、敢冲的“三敢”精神。敢想是要在不断知识更新的基础上多思考，用科学的方法指导工作；敢干是指敢于做领头羊，敢于承担责任，促进银行健康持续发展；敢冲是指敢于突破传统，不断创新，引进先进的管理方法、科学的技术和创造知名的品牌产品。
第三是要争取员工的理解和认同。内控机制的建立关键之一在于全体员工的共同执行，因此，我们需要解决两方面的问题：一方面是我们创导的银行内部控制文化是否代表了广大员工的共同利益，所以，我们创建各项内部控制制度时，必须以员工的利益为出发点，满足广大员工的需求。二是我们创导的银行内部控制文化是否为员工所知晓？不但要告诉他们怎么做，还要告诉他们为什么，让银行所有员工都能够围绕银行快速有效发展的目标来理解和认同银行决策管理层创导的银行内部控制体系，形成一种科学健康的文化氛围。
（二）因地制宜，科学规划内部控制体系
规划是确定银行内部控制体系宗旨、目标以及实现内部控制目标的方法、步骤的一项重要活动。没有规划，内部控制活动将是盲目的。时下流行一种说法是：“白猫黑猫，逮住耗子就是好猫。”问题是，如果万一错误地选择了“瞎猫”怎么办？这种忽视规划的行为往往给管理者带来巨大损失。那么我们在进行内部控制体系规划的时候应该注意哪些环节呢？
第一是明确目的。就是要明确银行内部控制体系的宗旨。
第二是制订长期目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？
第三是确定对象。我们有什么机会？我们将主要关注哪些环节？哪些方面我们我们忽略了的？哪些是我们的潜在优势？如何发掘这些优势？
第四是找出理想的解决办法。银行管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第五是发展和执行计划。关于理想的解决方案我们有什么战略上的响应？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？
第六是潜在的和外在的问题分析。银行在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此银行应有充分的估计。
第七是制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的内控成效以及是否达到我们的长期和短期目标？
（三）理论结合实际，规范执行内部控制制度
执行是银行内控机制有效运行的关键，是对实现规划的控制过程。只有开始执行规划，执行的过程是规范的、科学的，才能真正衡量规划的正确性。
第一、必须先分解规划的目标，可以把总目标分解为具体目标、长期目标分解为阶段性目标，将虚构的、设想的目标化解为可执行的、操作性强的目标；
第二、建立有竞争力、生产能力和资源能力的组织成功地实现每一个目标。应该如何改进国有商业银行城市分行的结算组织架构，才能将组织的力量发挥处理，我们不妨探讨一种集中核算的组织模式： 如何加强国有商业银行城市分行结算服务内控制度建设(四)相关范文
