分行总部划分为市场部门、管理部门、和执行部门：市场部门以市场拓展为主，按行业分部门；管理部门以行政管理为主，按业务分部门，其中由会计部门统管全行本外币结算工作，改变原来结算工作分散的现象；执行部门以业务操作为主，由客户服务中心、结算中心和运行中心组成，全行营运网点扁平化归属该部门管理，形成全行各类业务信息的加工、处理部门。
这种组织模式的优势是一方面将市场部门按行业分部门，能够切实做到以行业为中心，抢占市场；另一方面将管理部门与市场部门、执行部门分家，集中业务功能，能够提高管理部门的信息分析和决策能力和效率，为内控机制的有效运行提供保证；第三方面是执行部门是一个功能强大的服务平台，内对管理部门迅速提供准确的决策信息，外对客户提供高效的结算服务。
第三、将人、财、物资源投入到关键环节，确保目标实现的效率和质量。其中人力资源管理是国有商业银行城市分行急需解决的问题。“我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。诚然，人是世界上最活动的因素，银行内部控制体系的维系，关键在人。国有商业银行素来以人员多而著称，但是，为什么并没有达到“人多力量大的作用”，主要原因是大多数人的主观能动作用没有被激发。那么，我们应该如何解决呢？我们以为，主要要处理好以下几项工作：
一是要什么人，即人力资源的规划。人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。如果区分管理层、市场层和执行层看国有商业银行城市分行的人才储备结构看，主要缺乏以下几种人：管理层缺乏熟悉银行具体业务的人才、市场分析人才、法律方面人才和熟悉国际金融环境的人才；市场层缺乏营销专家、理财专家和各行业的专业人才；执行层缺乏综合素质的操作型人员和具备管理型的人才。
二是从哪里要人？上述人力资源我们可以考虑从两个途径获取：途径之一是招聘，通过社会招聘满足银行的需求；二是培训，建立一套行之有效的培训机制，根据各层次缺乏的人员有针对性地在银行内部挑选人员培训。健全银行的培训机制，需要在三方面改变：一方面改善岗前培训，目的是使员工能投入到正式岗位前，熟悉银行的业务信息和市场信息；另一方面是建立晋升培训机制，员工提拔前，必须接受管理知识的培训；第三方面建立定期再培训机制，员工工作一定年限或换岗前，必须接受相关业务的培训。
三是人需要什么？也就是银行的用人问题了，即银行应该建立有效的用人机制。首先，员工进入银行应该为其设计个人发展规划，明确对其的使用目的；其次是公证的能力评价机制，定期对其工作业绩和工作能力进行考评，明确其个人能力和对组织的贡献；第三是薪酬和福利，通过物质投入，加强员工队伍的稳定性。
第四、完善结算制度，确保内控制度的贯彻落实
1、强化结算制度制定的一致性和延续性。首先，银行结算制度的制定必须归口唯一的结算管理部门管理，避免出现不同制度之间的重复和矛盾，影响了管理制度的严肃性；其次，银行结算制度在不同历史时期，要作出适应性的定期修订，制度修订后还要关闭原有制度，避免制度重复的现象出现；另外，新产品、新业务出台必须制度先行，为新业务、新产品的推广奠定基础。
2、提高结算制度的可操作性。首先，结算制度必须结合实际，来源于基层，满足操作对象的需求，因此，制度出台前，必须作充分的调研和分析，必要时可以短期试行或局部试点；其次，根据使用对象的不同，编写不同的作业指导，比如：基层结算服务人员的操作规程侧重于客户的业务的受理和反馈等服务操作型需要，会计人员的制度侧重于会计核算，管理人员的操作规程侧重于风险控制环节的处理等。
3、银行结算制度的贯彻落实。银行结算制度的贯彻落实，需要有效的监管机制来保障，体现为事前、事中和事后的监督。
事前监督，必须对银行风险要有充分的评估，即建立科学的风险评估和预警机制，有效防范结算风险。首先，对结算风险必须以防为主，成立专门的部门专司风险管理职能，定期评估结算业务中的各类风险，提出风险管理建议和措施；二是，将有效控制风险放在首位，每项业务的制定和业务运营都要与有效识别、计量、监测和有效控制风险结合起来，防范于未然；三是，注意风险连续性的分析，对不断变化的环境和条件作出迅速反应；四是，制定切实可行的应急方案，事前对可能出现的紧急事件制定应急处理方案，以增强对突发事件的处理能力。
事中控制，是对业务过程的控制，主要有人防和技防两种手段：
技防是通过计算机实现对业务的控制，体现为事中授权、业务权限控制、业务环节分割等手段，因此，必须加大技术投入，利用科技手段控制风险，降低成本，有效控制风险。
人防是通过人的主观意识实现业务的事中控制。国有商业银行城市分行历史悠久，人防手段可谓随手携来，但是缺乏整体性和系统性，解决这一矛盾，我们可以尝试引进一剂西药—ISO9000银行通用国际标准。这套标准是国际标准化组织集中了大量管理专家和成功企业的经验，在借鉴国外部分银行实施ＩＳＯ９０００的案例基础上，针对国内银行业存在的问题进行了全面分析和梳理，是国内商业银行实行内部控制制度建设的一个范本，它对银行加强内控制度建设具有重大实际意义。
事后监督，是对已经发生的业务重新进行风险管理。国有商业银行城市分行的事后监督主要来自于业务主管部门的业务监管机构、银行内部的审计部门、人民银行业务主管部门和银监局、以及会计师事物所。尤其是行内部的审计部门、人民银行业务主管部门和银监局，近年来不但在监管手段上投入了大量的科技含量，大大提高了监管的时效和效率，而且，充实了人力资源，在监管质量上也有了很大的提高。
第五，建立广泛的信息体系、建立健康的文化氛围和利用有效的领导力量，促进规划目标的最终实现。
（四）严谨认真，客观评价内部控制体系
评价是银行内部控制机制实现的质量保证。商业银行内部控制评价是指对商业银行内部控制体系建设、实施和运行结果独立开展的调查、评估、测试和分析的系统性活动。 银行内部控制的评价活动应该注意以下几方面内容：
一是内部控制的评价必须与银行的发展在战略和经营目标结合起来，充分识别和判断风险，促进银行业务快速、稳健和有效发展；
二是内部控制评价必须与国际接轨，借鉴巴塞尔银行监管委员会评价银行内控制度的五个相关因素，结合我国实际，促进国有商业银行内部控制体系走向规范化、国际化；
三是内部控制评价要促进商业银行严格遵守国家法律法规、银监会的监管要求和商业银行审慎经营原则
四是内部控制评价必须切实可行，不但要对结果作出评价，更要对过程进行评价。过程评价侧重对内部控制过程的充分性、合规性、有效性、适宜性的评价，结果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价。
（五）持之以恒，持续改进内部控制体系
改进是银行内部控制体系得以持续的保障。ISO9000将持续改进定义为增强满足要求能力的循环活动。就银行内部控制体系而言，满足银行经营发展的需要。因此，银行在评价的基础上对内部控制体系进行改进应该注意处理好以下几方面问题：
一是全员参与，人人改进。持续改进不是体系办或哪个部门的专有职责，而是应由全员参与的一项活动，持续改进需做到人人改进。
二是重视过程管理，事事存在改进、处处可以改进。实施持续改进，不仅要关注目标实现过程，对管理过程本身及支持性活动等也要予以关注。银行只有全面识别了过程，才能发现改进机会和改进区域，全面、客观地评价过程管理质量，实施有效改进。
三是全过程管理，时时改进。我国加入WTO后，银行面临新的发展机遇与挑战。组织可有效运用SWOT分析法，分析组织的优势与劣势，面临的机遇与威胁，外学先进、内抓管理，全面增强组织的核心竞争力，培植组织的核心质量竞争力，正确应对国内竞争和国际竞争，做到时时识别改进需求、时时实施改进。
四是持续改进步骤和活动。持续改进，始于发现问题，针对不足，制定措施，实施改进，实现目标后，存在改进需求时，制定新的奋斗目标，开始新的循环活动。持续改进是周而复始的过程，活动呈现螺旋上升趋势，持续改进无终点。
总之，有效的持续改进活动有利于提高银行内部控制体系的管理效率、管理效果，对改进措施实施标准化处理，有利于巩固管理成果、提高管理水平。
参考文献：
1、作者：Stephen P. Robbins，Mary Coulter； 《管理学（第七版）》； 2003年6月
2、作者：赵开元等编著； 《中国农业银行内部控制综合评价》； 2002年9月出版
3、作者：李淑萍、潘劲松； 《我国商业银行内部控制机制建设探索》，《深圳金融》； 2004年9月2刊
如何加强国有商业银行城市分行结算服务内控制度建设(五)相关范文
