内 容 摘 要
进入21世纪，经济金融全球进程日益加快，我国加入世贸组织后，银行业逐步融入金融一体化，新的金融竞争格局正在形成，这就对交通银行的改革与发展提出了新的要求，交通银行究竟应该走一条什么样的发展道路，办成一家什么样的银行？这是摆在我们面前的一个非常重要和迫切的课题。本文通过对创建精品银行的战略思索、精品银行的内涵及标准、以及创办精品银行必须注意的几个问题等三方面进行阐述分析，论证创办精品银行是交通银行网点建设的发展之路。
目录
创办精品银行是交通银行2
一、创建精品银行的战略思考2
1、创建精品银行是我行融入全球经济、参与国际竞争的需要。2
二、精品银行的内涵及标准3
1、精品银行的定义、内涵及特点。4
2、精品银行必须具备六条标准。4
三、创办精品银行必须注意的几个问题4
1、循序渐进，积累经验，逐步推广。4
2、建立崭新的考核激励机制。5
3、实行扁平化管理，切实防范经营风险。6
1、 李少群：中国银行业网点状况调查 《新金融》2003年第十期7
3、 交通银行2003年年报7
创办精品银行是交通银行
网点建设的发展之路
一、创建精品银行的战略思考
1、创建精品银行是我行融入全球经济、参与国际竞争的需要。
我国加入世界贸易组织后，一方面随着金融业对外开放，外资银行带来的先进经营理念、科技手段、管理方法和金融产品给中资银行提供了学习的机会，另一方面外资银行凭借先进的管理和技术，给中资银行带来了巨大压力。中外银行竞争呈现出五大趋势：一是将沿海地区和中心城市作为争夺的主要市场；二是将科技产品和服务作为争夺的主要手段；三是将中间业务作为争夺的主要领域；四是将优质的公司和高端私金客户作为争夺的主要目标；五是将金融专业人才作为争夺的主要对象。
外资银行抢滩登陆，在相当长的时间内其机构和人员数量与中资银行相比都是微乎其微的，因此他们主要是在“精”字上做文章，以其高质量的管理能力、创新能力、盈利能力与中资银行争市场。而恰恰在这方面，中资银行与他们相比存在着很大差距，资产质量差、管理效率低、创新能力弱、业务品种少、服务范围窄等等。缩小这些差距的唯一途径就是“与狼共舞”。就是说，要按照精品银行的要求，“强基固本”。从根本上解决体制、机制上存在的深层次问题，全面提高核心竞争能力。
2、创建精品银行是交通银行顺应金融体制改革、参与国内竞争的需要。
近几年来，中资银行都在进一步转变发展方式、在增强集约化经营能力方面加快了步伐。国内独资商业银行一方面通过剥离不良资产减轻了包袱，另一方面通过大幅度裁减人员和机构，调整了人力资源配置和机构布局。四家国有独资商业银行通过合并省会城市和省市分行，撤消部分县及县以下机构，缩并亏损和业务发展无潜力的网点，实施减员增效，改善了员工队伍结构，提高了网点竞争能力，效益增长的势头逐渐显露，据不完全统计，1998年以来，四家国有独资商业银行共撤消了3万多个机构，其中：工商银行仅去年就撤并了3000个，4年来共撤消了8700个；中国银行撤消2700个；中国建设银行撤消了3600个；中国农业银行步伐更大，机构数由最多时的近6万个，精简到目前的4.4万个，撤消了1.6万个。其他股份制商业银行的情况更值得我们关注。这些银行的经营机制、管理模式、分配机制本来就比交通银行灵活得多，再加上他们一开始就注意不在人员和机构盲目扩张，而是充分发挥集约化的功能、使网点资源高度集中，在业务综合功能、单产、盈利能力、市场营销等方面下工夫。因此，这些行虽然网点不多、人员较少，但网点单产、人均利润却大大高于交通银行。以2002年末人均存款余额对比，交通银行为1065万元，而民生、浦发、光大银行分别为5563万元、3952万元和3459万元，均比交行高出几倍，再以网均存款对比，交行为2.28亿元，民生、招商银行分别为16.4亿元和9.3亿元，也高出交行好几倍。再以单个行发展情况对比分析，比如，到2002年底，交行经营情况较好的西安分行开业14年，有从业人员889人，网点50个，存款余额105亿元，而招行西安分行开业才7年，从业人员只有692人，网点12个，存款余额达到129亿元。相比之下，交行西安分行比招商银行早开业7年，网点多38个，从业人员多197人，而存款余额却比招行少24亿元，人均存款和网均存款仅是招商银行的63.4%和19.5%。
交行重新组建16年来，已经建成全国性的机构网络，有了一支5万余人的员工队伍，这是交通银行进一步发展的宝贵资源和基础，但交行要在新的金融竞争格局中占一席之地，不能仅靠人员机构的数量取胜，关键要靠调整结构，夯实基础，真正做“精”做“强”。
3、创建精品银行是交通银行不断自我完善，实现可持续发展的需要。
交通银行是我国第一家全国性的股份制商业银行，为我国金融业的改革探索做出过重要贡献。交行经过16年的发展，各项业务已达到相当规模，成为中国第五大商业银行，2002年按一级资本排名，在世界1000家大银行中，交行名列第94位，比上年又前移了14位。这些年来，交通银行的改革发展取得了很大的成绩，但也必须看到，由于各种原因，交行在改革中形成的特色和优势正在弱化。在人力资源配置和机构管理方面同样如此。交行重建初期就打破行政区划的限制，接经济区域设置机构，形成了“一个法人、两级管理”的管理体制；在国内商业银行中率先对全员实行行员制，对管理人员实行聘任制等等。这些不仅对全行的改革发展起到了很大的推动作用，也为其他商业银行的改革提供了借鉴作用。随着市场经济改革的深入，尤其是随着金融改革的深化，交行人力资源和机构管理也在不断改进，但与先进的商业银行相比，还存在一定的差距。主要是与市场经济相适应的人力资源和机构管理机制还需要进一步健全；员工队伍的机构网点结构还需要加快调整；内部竞争、激励和约束机制还需要更加完善。我们只有按照建设精品银行的目标，加快改革步伐，才能重塑交行的机构优势，实现交行的可持续发展。
精品银行内涵丰富，创办精品银行要具备许多条件，但人力资源和机构网点是最重要的基础。因此，我们必须在优化人力资源配置和调整营业网点结构方面进一步统一认识，采取有效措施加快改革步伐。
二、精品银行的内涵及标准
1、精品银行的定义、内涵及特点。
精品银行是指能体现银行市场定位的要求，能凸显展业能力强、科技含量高、人员素质优、管理基础实、网点形象佳、队伍建设好等特征的营业网点。精品银行可以从两个方面来理解，从小的方面来说，它是指生产精品的银行，即银行所经营的业务品种具有较高的品位，客户定位较高，具有少而精的特点；从大的方面看，它指银行本身即是精品，它的体制是优良的，运作是高效的，规模是适中的，质量是较高的，形象和信誉是良好的，从而是一流的银行。
精品银行是在市场竞争推动下商业银行不断发展演化提升的必然结果，由于技术在金融业中日益广泛的应用，银行间的竞争逐渐升级，由“网点大战”、“存款大战”向“服务、技术、人才大战”转变。在转变过程中那些靠不计成本盲目增网点、铺摊子的粗放式经营方式在市场中扩大份额的商业银行渐显力不从心，而另一些商业银行由于采用集约化的经营方式，对内实行科学化的管理，对外实现经营效益最大化，金融品牌也随之不断亮化。这一类银行就是“精品银行”。
2、精品银行必须具备六条标准。
（1）盈利能力强。主要经济指标在银行同业和交行系统处于领先水平。人均利润指标，管辖直属分行应达到35万元，辖属分行应达到30万元，不良资产占比按五级分类不超过9%以上。（2）科技含量高。电子化设备配置齐全，正常营运率达到95%以上。（3）人员素质优。员工的数量、质量、结构符合市场需求和业务发展的要求，具有大专以上学历的员工占70%以上，具有中级以上专业职称的员工占30%以上，从事银行工作3年以上的员工占50%以上。（4）管理基础实。经营理念先进，管理机制新颖，各项制度落到实处，差错、投诉率低于全行平均水平，近三年没有发生重大违规违纪案件。（5）网点形象佳。内、外部环境建设符合CI工程要求，员工行为规范，服务优质，社会认知和美誉度高。（6）队伍建设好。党团支部或党团小组健全，党团员先进作用发挥好，“创先争优”活动开展扎实，企业文化建设富有特色，团结紧张、开拓进取的团队氛围强。（一至三条标准所列指标测算依据见附注）
精品银行的建设是一项综合工程，它涉及到人员的优化配置，机制的改革创新，精神文明的不断深化等诸多方面。精品银行建设的试点，不是简单地从现有网点中选一个相对好的冠以“精品网点”就完事了，也不是单纯的在资源配置上给试点网点多一点倾斜，而是要根据各行实际，把国内外同业在基层网点建设上的经验溶入到试点中去，在管理模式、经营机制、人员配置等方面探索出一条不同于其他现有网点的改革之路，切切实实通过试点工作，推动基层营业机构管理工作的创新。
三、创办精品银行必须注意的几个问题
1、循序渐进，积累经验，逐步推广。
前文笔者已就精品银行内涵及标准作了探讨。毕竟精品银行是金融业的一项业务探索和尝试，还需要一个摸索过程。同时，由于历史形成的原因，绝大多数的营业网点无论从营业地点、网点装修、新技术投入等硬件环境，或者从员工业务素质，工作效率、专业知识水平等软件环境也无法在短期间内达到精品网点的要求。精品银行只能代表银行营业网点的改革方向，因此，切忌“一哄而起，赶时髦，放卫星，搞炒作”，一夜之间突然冒出众多的精品银行。而是应该严格标准，踏踏实实按条件衡量，符合一个，创办一个。笔者认为，交通银行近期宜在全国85家分行中，每家分行选择一至二个条件比较成熟的支行作试点，积累一定经验后再逐步推广。在试办过程中，总行应时刻关注各分行创办过程中的经验，不断加以提炼和推广。今年底或明年初，应进行评比总结，在实践中对精品网点的标准和要求进一步细化、充实，而后制定出符合客观实际的标准和要求，使精品银行工作逐步走上正轨。
2、建立崭新的考核激励机制。
由于精品网点所要求达到的任务指标远远高于正常营业机构，在考核机制上必须同其他网点有所区别。按照现在交通银行一般的考核指标分为三大块：发展指标、质量指标、效益指标，在权重上一般为4：3：3。精品网点虽然也包含上述三项指标，但一般选择的网点信贷质量指标好，历史包袱轻。因此，质量指标权重不宜过高，以占比10%--15%左右为宜。从银行发展方向看，用最小的投入，争取最大的产出，也就是实现利润的最大化是精品银行的经营方向，因此，效益指标应放在第一位，权重也应扩大。银行业为了规模扩张而忽视成本支出的传统观念应在考核方案中给予纠正，真正树立起投入产出的观念。并且，精品银行每一项投入都要计入其成本进行考核，全面屏弃“大锅饭”的习惯做法。例如，房租的支出、各项设备如存款机、取款机等都要计入成本摊销（现在普通网点这些支出都由分行承担），因此，建议考核权重定为6：3：1，即效益指标占60%，发展指标占30%，质量指标占10%。同时，在收入分配上应体现贡献越大，收入越多，责任越大，工资越高的分配形式，拉大收入差别。由于精品银行人均创造的利润比普通网点高，相应其负责人和员工的收入也应比其他网点人员高。主要负责人可采用年薪制，同全年完成情况挂钩，超额完成任务按比例提成奖励，并规定一定比例奖励负责人个人，另一部分由负责人自定标准奖励属下员工。留剩部分作为业务办公费用。当然未能完成任务考核要求，则应视未完成程度给予相应经济处罚，减少基本年薪。同时，必须定下最低标准，低于最低标准的，班子自动辞职。总之，考核激励机制既要有压力，也要有动力，在上、下浮动幅度上应高于普通网点的水平。精品银行发展状况同主要负责人是息息相关的，因而负责人选择应慎重，宜采用公开竞聘方式，广招人才，增大精品网点创办的成功率。
3、实行扁平化管理，切实防范经营风险。
由于精品银行在各个分行担负着探索办行方向的责任，意义深远。因此，不论其规模大小，人员多少，都应直属分行领导，实行扁平化管理，不宜在中心支行下设精品银行。而且，精品银行应机构精干，人员少而精。以交通银行汕头分行为例，目前各直属支行至少设有人秘科、业务管理科、拓展科、营业厅等机构，由于职责独立，科室较多，人员规模必然较大，同时配备了为数众多的科长。精品银行肩负任务就是要探索一种高效运作，机构精干的管理模式。建议只设行长室和营业厅两级机构，营业厅直接负责银行各项储蓄、结算业务的处理，由营业厅主管全权负责。客户经理则负责对客户的各项需求的服务，包括资金需求、理财代理、服务需求等，直接向行长负责，可由副行长兼任客户经理负责人，减少其他机构、层次，建立一支快速反应，处理高效、运作高速的银行精干队伍。
另一方面，由于精品银行处在探索试办阶段，一般来说，分行将会给予一些特殊政策，如新业务试办首先在精品网点试点，取得成效后再全面铺开；一些业务授权范围超过普通支行；同时，精品银行人员少、机构简、审查、审批程序相对简单；为了追求高速高效，也可能会降低对风险的控制。这些因素会增大银行的经营风险系数。因此，如何切实防范风险，是决定精品银行的试点成功与失败的关键。因为哪怕精品银行效益突出，创利能力强，发展迅速，但只要出现经济案件或重大业务事故，其影响远远超过事件本身。有鉴于此，除精品银行自身应健立健全监督机制外，分行更应把防范风险纳入到日常监督机制之中。建议应设立精品银行考核监督机构，由稽核部门牵头，财会、授信、考核等部门配合，定期检查、分析、跟踪，发现问题或苗头，及时纠正，并定期对精品银行运行情况进行提醒反馈，警钟长鸣，以保证精品银行驶向健康、高效，可持续发展的轨道，为交通银行网点建设的发展创出一条新路。
附注：根据“交通银行2003年年报”公布数据，该行管辖直属分行人均利润23.5万元，辖属分行为20.2万元，本文第一条标准是以比人均利润高50%测算得出；不良资产率全行为18%，精品银行拟考虑减半；全行电子设备正常运转率为92%，拟考虑提高3个百分点。
在人员学历方面，“年报”中公布该行大专以上员工占49%，中级职称占20%，精品银行的人员学历要求，笔者认为应相应提高。提出大专占比70%，中师占30%。由于人员可以由各行择优，因此，该项指标较容易达到要求。
参考文献：
李少群：中国银行业网点状况调查 《新金融》2003年第十期
陈奕锋：优化资源配置，调整网点结构，把交通银行办成一流的商业性银行《新金融》2004年第三期
交通银行2003年年报
