一、加强商业银行成本管理的必要性
二、目前国内商业银行成本管理存在的问题
三、商业银行加强成本管理的策略
内 容 摘 要
树立成本管理意识、创新成本管理方法、导入成本管理战略，是国内商业银行入世后市场竞争的重要特征。本文提出了加强成本管理是国内商业银行生存与发展迈向现代化和国际化的必然选择。同时，分析了目前国内商业银行成本管理存在的六方面问题，进而从操作层面提出了增强成本意识，压缩费用开支，加强成本控制，应用先进管理方法，加快高层人员培养，建立管理信息系统等六项策略。
论加强商业银行成本管理
一、加强商业银行成本管理的必要性
(一)加强成本管理是经营管理与成本运行规律的客观要求。
“金融营运消耗资源，资源维系营运管理，营运管理导致成本产生”是中外经营管理与成本运行的客观规律。首先，这一客观规律揭示了成本产生的源头，即营运管理导致成本的产生。抓住了源头，就抓住了成本管理的根本，就能够在事前、事中控制，达到事半功倍的效果。若成本形成之后再抓成本，只能被动承认成本，难以控制。这一规律揭示了成本与经营管理之间的相互关系。成本运动伴随着银行各层次、各部门、各环节经营管理活动，如果成本管理与经营环节脱离，势必会影响效益的提高，违背经营管理的宗旨。从这个意义上说，加强成本管理应成为银行各层次、各部门的重要职责与任务，应渗透到银行经营管理的全过程。
(二)加强成本管理是解决内部问题，求得更大发展的迫切需要。
当今世界，经济金融一体化程度日益提高，追求利润最大化是商业银行经营管理的核心和最终目的。成本时刻牵动并影响着利润最大化的实现，成本管理是商业银行发展的基础。成本指标既是商业银行最具有综合性的效益指标，也是商业银行提高经济效益可控性指标。当前，国内商业银行普遍存在着经营成本较高，收入增长较慢，效益提高步履艰难的经营局面。加强成本管理，可以提高价格竞争力，必然带来效益的提高，才有能力消化财务包袱，轻装上阵，快速发展。成本降低了，才有力量开发新产品，改进产品设计，寻求新的发展。通过对各层次、各部门、各环节的成本调节，控制成本支出，进行有效的资源配置，带动人、财、物资源配置的优化，以此降低成本，提高效益，求得更大更快发展。这是成本管理重要目标。
(三)加强成本管理是完善经营管理机制，适应金融竞争环境的必然选择。
从外部竞争形势来看，一方面随着我国经济体制多元化格局的建立，适应经济需要的新型金融机构迅猛兴起与快速发展，我国商业银行间竞争日益加剧；另一方面，随着我国加入世贸组织，金融市场已经完全开放，我国商业银行与外资银行间竞争日趋激烈。商业银行要想在激烈竞争环境中生存，就必须不断充实自身的竞争力，成本领先是金融竞争战略重要方面。要在竞争中处于优势，决定因素是看谁发展的快，成本低，效益好。而发展速度、效益高低取决于是否有先进的经营管理机制，取决于成本管理与控制的深度与广度，取决于是否能最大程度地降低成本。成本一旦失去控制，也就失去了竞争优势。通过深化各项管理与改革，运用先进的管理方法，降低成本，促进商业银行经营管理水平不断提高，才能增加竞争优势，才能在竞争中赢得主动，立于不败之地。
二、目前国内商业银行成本管理存在的问题
（一）成本控制意识淡薄，成本管理氛围不浓。
商业银行各部门、各环节，不同程度地存在重专业任务，轻成本效益的现象，吸收存款考虑筹资成本不多，发放贷款考虑利率上浮不多，投入产出观念还未真正深入人心。银行的每一个经营环节都要耗费财物，都要通过人的劳动去完成，降低成本要从每一个人、每一件事做起。有些银行员工认为财会人员只是记账、付款，做到数对、账平、表符，与成本管理要求甚远。成本控制是银行重要管理活动，财会人员是企业的管理人员，应积极发挥自身的特有职能，参与经营活动。目前，我国商业银行的成本管理仍属于粗放管理，没有深入、细致、规范的管理规定，没有严格的业绩考核和惩罚制度。业务营销部门对所管的业务、产品、客户成本不负责，对营销的产品、客户成本分析很少，很肤浅。在银行内部业务机构设置上，对各部门在业务经营和管理中有多大权限，对经营结果承担多大责任都没有明确的界定。没有明确成本责任到各个部门、人员，无法对成本进行有效控制，无法对经营业绩进行有效考核，不能对人员实行相应的惩罚，从而不能提高员工参与成本管理的积极性，最终导致商业银行成本管理不力。
（二）费用开支依然较大，财务制度坚持不严。
一是费用开支较大。目前各银行普遍实行收支挂钩的费用管理办法，但有的行在费用管理上忽视成本控制，忽视执行情况的分析，费用浪费比较严重。这些都增加了商业银行经营成本。一个县多家银行存在，有的营业网点过于集中，有的网点客户资源匮乏，开门费用逐年攀升，导致商业银行运行成本增大，效益差，严重影响了竞争能力。二是财务制度执行不严。近年来，国有商业银行普遍出现费用增加，成本随意扩大或减少的趋势。有的银行费用开支管理权限不明，有的虽有明确权限，仍超越权限或化整为零审批。可有些商业银行为了扩大工资总额，将一部分人力费用列入公杂费、代办费等科目，有的将招待费放在会议费、公杂费中列支，福利费放在一般费用中列支，随意扩大成本。三是综合费用高，机构人员庞杂。银行内部机构长期按行政管理办法设置，人员过剩的结果是运行成本大、交易费用高，综合费用居高不下且节节攀升，由此而来导致商业银行成本不断提升，竞争力下降。
（三）控制机制尚不完善，有待逐步建立健全。
近年来大多商业银行将会计部门分为会计核算部和计划财务部，计划财务部负责成本核算和控制，实际工作中注重了成本核算，弱化了成本管理与控制。有的总行下发了全面成本管理办法，但下级行领导抓市场营销多，抓成本控制少，有的制定了成本分析与控制制度，但成本控制分析制度流于形式，没有明确责任到部门、到人。各部门无成本控制目标、责任和奖惩，讲成本只是停留在口头上，没有建立健全成本控制机制，使成本管理处于低水平，成本控制处于半失控状态。以核算为基础，以预算、控制、考核为主线，以责任管理为核心体系还不完善。
（四）先进方法运用肤浅，制约着管理水平的提高。
成本控制中运用管理会计的先进方法不多。一些先进的成本管理方法，已得到国内银行业普遍认同，新的管理方法虽应用一些，但仍显得较为粗糟。国内商业银行受传统体制的影响，成本管理大多停留在财务部门的事后核算上，处于被动静态管理。没有很好地进行可行性分析，很难深入准确地判断各项支出的合理性和支出带来的收益。成本管理中留有一定的计划色彩，凭经验判断居多、凭经验办事。以现代化科学管理为基础，利用核算会计信息进行财务预测、决策，对经营活动进行控制、分析及业绩评价的管理方法应用较少。如量、本、利分析、保本点分析、目标利润分析、内部资金计价等应用较少，制约着管理水平的提高。
（五）高层管理人才匮乏，管理人员素质不高。
由于历史原因，我国商业银行缺乏可以在国际、国内两个平台上自由转换的、真正懂经营的管理人才，系统、科学的成本管理人才更是匮乏。商业银行的大部分财务人员善于记账、核算、会计操作，而分析、预测、控制、管理的水平不高。高层次、全局性财务管理人员严重缺乏，在很大程度上制约了成本管理水平的提高，从而严重阻碍了商业银行效益的大幅提升。
（六）信息系统尚未形成，成本资源不能共享。
目前，我国商业银行的会计信息系统仍停留在模仿代替手工核算的阶段，大多只进行事后反映，还不能满足科学预测、决策和事中控制。我国商业银行管理信息系统中信贷管理、业务经营、人事和计划财务等子系统相互分割，尚未形成有机联系的管理信息系统。会计信息系统提供的只是一般的财务会计信息，不能充分满足成本会计和管理会计信息需求。为了有效地实施成本管理，为经营管理者提供及时、有用成本信息，改造现有会计信息系统，建立成本管理信息库是当务之急。
三、商业银行加强成本管理的策略
（一）增强全员成本意识，形成共抓成本氛围。
成本意识是商业银行成本管理中一个最基本的立足点。牢固树立商业银行的经营思想，各级行领导必须从根本上转变观念，应借鉴欧美国家近年来推行作业成本制度的有效做法，将先进的成本管理理念逐步导入金融产品开发、定价及客户选择、产品分销等各个环节，做好各项成本控制工作，制订实施好本分行的成本控制奖罚措施，挖掘增收节支潜力，使成本管理工作逐步向科学化、规范化和标准化方向迈进，带领员工讲效益、讲成本，做到人人关心成本，全面提高员工的成本意识。将成本控制作为银行经营理念的一部分，把成本控制扩展到经营的各个环节，形成全员都抓成本氛围。业务营销部门每个人都要对所管的金融产品成本进行分析，将产品的盈利分析与风险分析相结合，以此确定该项产品的定价，对低回报、高成本的业务进行收缩，发展高效益，低成本的业务。优化成本结构降低损耗，达到最佳经营效果。
（二）大力压缩费用开支，严格执行财务制度。
费用在商业银行成本中所占比重仅次于各项利息支出，而且有很大的节约潜力。一要大力压缩费用开支。要控制专项费用，压缩会议费、差旅费，保障经营费用需要。要完善项目采购制度，成立招投标委员会，特别是对科技设备、营业网点装修、办公家具用品等，通过竟标降低采购费用。要改革物业管理体制，实行银行物业管理社会化。加强租赁费管理，减少网点租赁面积，上收租赁费审批权限。将年轻优秀人员，向资源多、效益好城市大行流动，提高服务质量和服务效率。二要严格执行财务制度。严禁巧立名目开假用途发票报费用，严格费用开支标准，严格费用开支审批权限。充分发挥财务授权系统的控制功能，严格执行行长授权和转授权规定，严禁超权限列支，杜绝费用开支未按规程规定审批、越权审批等行为。建立二级分行财务审批中心。上收城区、县级支行以下机构财务审批权，实行费用开支报账制。三要通过发展科技，实现银行业务的电子化应当成为银行业降低成本，实施成本管理的一项战略举措。一是积极发展网上银行，实现营业网点的虚拟化，使传统银行与网上银行混合发展，同时依据成本原理，果断撤并达不到盈亏平衡点的营业机构，降低银行成本；二是精简组织架构，变职能型分工为客户中心型，将传统银行业务员岗位简化，尽可能采用自动柜员机取代人工处理业务，充实网上银行部门和市场营销部门，降低人工费用；三是加强内部业务流程整合，对操作性业务及后勤营运中心实行中心化集中处理，实现客户数据、资源的有效整合利用，降低营运成本达到既有效控制成本，又快速发展高科技的双重目的。
（三）努力加强成本控制，建立成本责任中心。
一要建立成本控制责任中心 ，建立责任会计制度。以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，形成严密的成本控制体系。实施分级控制，把目标成本指标分解落实到各职能部门.二要健全成本控制责任制度，进行业绩考评。三要实行奖惩制度。强调各责任中心所承担的责任，要褒优抑劣,奖惩分明，发挥员工的工作积极性。
（四）应用先进管理方法，使成本管理更科学。
建立内部资金使用价格，实行内部资金有偿使用，实行全面费用成本管理。运用管理会计的科学方法，建立网点预算控制与分析、评价与考核体系。利用量、本、利方法测评网点效益，研究在一定期间业务量、成本、利润三者之间变量关系，确定“盈亏平衡点”。为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并，提供相关、可靠的会计信息。从而提高成本管理科学性。
（五）加快高层人才培养，大力提高人员素质。
人员素质是决定成本管理水平的关键。领导干部要参加高层次的金融理论知识和经营管理知识的培训，提高理论水平和业务素质；业务骨干采取脱岗培训、继续学历教育等方法，主要学习金融方面最新知识和相关专业知识，提高业务技能；培养科技型人才，要有一批既会用软件，又懂软件开发与维护的计算机专业人才；培养一批操作型人才。他们工作在银行的各个基层单位，既要操作业务熟，又要优质服务好，直接面对社会、面对客户，也直接反映商业银行的企业形象。商业银行业应当及时制定实施人才战略，通过建立激励约束机制，加大人力资源开发利用和教育培训的投入力度，建立具有多种知识结构的人才库，同时要加快人才战略实施，开发人力资源，努力培养精通管理会计、擅长成本控制的经营型高层次管理人才。培养造就高素质的管理会计人才，使他们既有一定的会计专业知识和技能，又懂现代管理科学，只有建立起一支优秀的管理队伍，商业银行的成本管理才会真正落到实处，成本管理水平才会真正提高。
（六）建立管理信息系统，共享有效管理数据。
加快会计网络化从核算型向管理型转变，建立健全成本管理与控制信息系统，为实施成本管理与控制提供技术支持。一是建立和完善成本数据库。二是建立成本预测、分析模型，进而确定成本对象的盈利能力。三是建立成本实时监控体系，实施成本控制预警。
结 束 语
当成本管理最终表现为竞争力时，就能保持商业银行自身的持续生存和发展。随着商业银行成本意识的日益增强、成本控制先进方法的逐步应用、高层管理人员的培养，这一切都要求商业银行始终不渝地坚持成本管理，因此，增强成本意识，实施成本战略，提高成本控制水平，是商业银行迈向现代化和国际化的必然选择。
参 考 文 献
[1] 肖伟，《商业银行管理会计问题研究》上，载《金融会计》，2003年，第1期 。
[2] 肖伟，《商业银行管理会计问题研究》下，载《金融会计》，2003年，第2期。
[3] 陈炳昌，《论加强商业银行成本管理》，载《金融会计》，2003年，第12期。
[4] 熊继洲，《成本管理在商业银行经营中系统应用》，载《新金融》，2003年，第7期。
[5] 刘玉廷，《关于金融企业会计改革的几个问题》，载《会计研究》,2001年，第6期。
[6] 郑锡金，《论商业银行责任会计》，载《中国城市金融》，2001年，第2期。
