一、目前内控体制建设方面存在的不足
二、现有激励机制的不足
三、健全制度，实行岗位责任制，科学考核，是内控制度建设的现实之选。
四、更新制度，完善考核，推进方案实施来健全激励制度
内 容 摘 要
作为四大国有商业银行之一的农业银行，在入世、股改、融入国际市场经济体系等一系列挑战的面前，结合自身在经营管理上存在的一些不足，如内控体制建设和激励制度上存在的不足。然而，强化内控监管，健全激励机制是提高经营管理水平很重要的环节。因此抓好内控机制建设，健全激励机制，对促进农业银行的进一步发展有着积极的意义。
进入新世纪以来，特别是为了迎合中国加入WTO之后的大势所趋，农业银行按照现代企业制度加大了改革的力度，各方面都朝着适应社会主义市场经济的要求进行改进和完善。然而，各方面仍然存在很多的不足。
一、目前内控体制建设方面存在的不足
（一）内控制度反应期过长，缺乏灵活性。
虽然近年来，农行对内部机构设置进行了几次较大的调整，但由于自身层次多、机构部门多，导致了内部控制和措施的传导时间过长，甚至出现授权分类、报告关系扭曲。同时，内部控制的执行环境欠佳，控制层与执行层存在着严重的信息不对称，甚至名义上的独立系统与浓厚的地方色彩并存，消耗内部控制的效力。一些分支行内控意识淡薄，严重威胁着农业银行一级法人的利益。
（二）部门岗位协调不力，缺乏有效性。
岗位制约是农业银行内部控制的第一道防线，如钱帐分管、换人复核、事后监督、审贷分离、印押分离等岗位设置模式，充分体现了农业银行内控基础的科学性，但在实际工作中有效性仍然不够，仍会因碍于脸面、人情、人员数量等问题，致使岗位制约失去作用。
（三）制度制定被动临时，缺乏系统性。
内部控制制度是农业银行内控机制的灵魂，对于庞大的农业银行经营管理系统而言，内部经营管理规范体系应是有机的、系统性的，农业银行普遍存在着上下级对口部门自成体系，而同一个行部门之间各自为政的现象，相互协作和监督制约不够，结果造成监督工作的重复或漏洞，造成部门利益危害全局利益。从章程到每一项业务的操作细则，从每项资产业务、负债业务到中间业务的各项制度，从处罚办法、查证办法到业务操作办法，都应有密切的联系，从大到小、从粗到细，做到层次分明，脉络清晰，规范统一，但实际上，现在的制度建设在这面明显不够，给实际工作中实施内控操作带来了不利影响。
（四）内控制度建设滞后，缺乏时效性。
制度规范与业务创新不能同步，一些新业务开办、新管理模式运作、新技术运用和新机构设立不能完全按照制度建设先行的指导原则进行，出现了制度“盲区”，结果一些新业务开发、新技术运用、新机构的业务等在实际中出了问题，而相关的制度不能及时到位，影响了整体工作的进程。当前最突出的问题:一是业务创新和管理创新过程中的风险控制制度和补偿制度不健全，创新与规范存在矛盾，实施创新与强调规范无法统一；二是新机构筹备开业过程中不注重制度建设的问题较多。三是计算机网络系统的内部制度建设仍然滞后，导致新科技应用反应较慢，而利用高科技手段作案的案件增多。近年来，农行电子化建设速度加快，业务经营管理的科技含量不断加大，但明显不足的是片面强调科技在业务运作中的投入和运用，而忽视了科技在内控管理中的运用，使电子化的业务运作与手工操作监管形成较大反差，导致内控的手段越来越不适应业务发展的需要。
（五）内控制度执行主观，缺乏规范性。
一是由于人为因素造成制度在执行中变形。由于局部利益或个人利益的需要等原因，存在着多讲灵活性，少讲原则性，把应落实的制度加以变通执行或回避，致使规章制度形同虚设，内部控制流于形式等问题；二是由于基础管理存在的实际问题造成制度不落实，一些制度在实际执行中，往往因岗位缺员或个人素质等因素的制约而无法照章严格执行，结果导致案件的发生。三是由于制度本身存在的矛盾性，导致制约落实的形式、标准等具有灵活性，造成执行标准和结果不一，也影响了制度的执行。
二、现有激励机制的不足
（一）员工个人收入水平整体偏低，分配机制缺乏活力，费用分配过于死板。
由于农行人员多、业务量小、经营亏损，造成人均费用低。近几年农行员工尤其是基层行员工个人收入增长缓慢，有些行员工收入甚至下降，明显低于同业平均水平，与其它国有商业银行的员工收入差距拉大，与新兴商业银行和外资银行的员工收入差距更大。收入心理预期不高，警比心理造成员工心态不平衡，整体士气较低，抑制了员工工作积极性。员工之间个人收入没有真正拉开。总行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作业绩虽然挂钩，但力度较小，没有完全与经营绩效挂钩，两者之间不成比例，平均化分配依然严重，从总体上看仍是大锅饭分配。上级行主要按人头费下达费用指标，在费用的分配上过多地考虑了基数作用，存量费用巳经固化，降不下来，而增量费用又很有限，造成费用分配与单位经营效益或增盈或减亏挂钩力度不大，盈利行与亏损行的费用分配差距较小，亏损行挤占了盈利行的一块利益，对增盈或减亏幅度大的行没有有效的费用分配。
（二）考核指标欠缺合理性，对行长阶层缺乏有效的激励作用。
主要表现在：一是指标考核过多过细，人为设置了许多非效益性指标，束缚了经营行的手脚。二是指标考核脱离实际，上级行层层下达任务指标，但任务指标没有考虑基层行实际情况，往往与实际相脱节，造成有的单位因完不成年度任务就索性不努力完成了，甚至有的行被迫弄虚作假，财务成果不真实。三是指标设置缺乏科学性。有的任务指标是上级行和经营行领导之间讨价还价的结果，随意性很大，造成行际之间的人为偏差，对效益好的行鞭打快牛，对效益差的行则搞照顾、搞平衡，影响了效益好的行的积极性。同时，一个行经营的好坏往往取决于行长。目前，基层经营行行长实行公务员待遇，个人收入没有与经营业绩挂钩。对经营行行长的激励更多地以行政式的而非经济的方式，使经营行行长的目标在很大程度上满足于上级行领导的行政偏好。由于对经营行行长缺乏长期的激励手段，这会钝化经营行行长的表现动机，不是最大限度地追求本单位最佳经营效益。
（三）人事用工制度老化，物质激励方式效用不大。
可以说，我行的干部管理依然是传统的公务员式的官本位激励体制，采取干部任用制的形式，与企业化管理相背离。在人事管理上缺乏一套完整科学的人力资源管理，包括干部的选拔、任用、考核、评价、培训等。在干部的选拔任用上，人情因素仍然作用很大，且有论资排辈现象，没有给优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效地吸引和留住优秀人才，同时也压抑了部分人才，造成人才闲置与不足并存。同时，在物质激励方式上显得单调、乏力，并且物质激励力度较小，差距不大，且只表现为工资、奖金的激励，而精神激励又陷于空洞，大都是送锦旗刻匾发证书，缺乏实质性内涵。在激励的手段上往往是惩罚多，奖励少，要求多，鼓励少，为员工解决实际问题少，忽视员工的实际需要，有效激励不够，不足以充分调动员工的积极性。
三、健全制度，实行岗位责任制，科学考核，是内控制度建设的现实之选。
针对以上存在的不足，我利用工作之便，切实深入地作了一番研究和探讨，得出以下结论：
（一）健全制度体系，强化农业银行内控制度建设。
只有建立规范的内控制度，科学完善内控制度体系，才能为整体合力的发挥创造一个良好的环境。首先要以农业银行各个《章程》为根本，以业务运营制度、管理制度、处罚制度为总纲，对现有的农业银行内部制度进行清理归类，并根据业务的发展变化和环境的变化进行必要的修订和补充，把阶段性内部政策、要求、分支机构制定的局部性制度进行规范，按照决策、措施服从制度、下级服从上级、内部制度服从国家法律法规的原则进行清理规范，为农行各级分支机构学习掌握和执行内控制度创造好的前提。其次要加强薄弱环节制度建设，确保制度建设与业务发展同步，加强业务管理创新过程中的风险控制和补偿制度建设。为适应市场需求的变化，业务创新和管理创新将是农行今后改革和发展的重要内容，要建立相应的防范控制制度和补偿制度，以弥补在创新之初因操作不规范可能带来的不足，从而解决创新与规范的矛盾问题。同时，要完善新机构制度建设，对于新机构，必须坚持制度先行的原则，将农业银行制定的各项制度全面系统地引人到新机构中，结合自身实际，制定自身经营管理运行的具体规范，要把这项工作作为对新机构的主要考核内容，确保新机构健康起步。
（二）完善岗位责任制，构建自律有序的部门监督机制，建立明确的岗位职责。
坚持岗位分离，实行岗位控制。根据内部互相制约的要求，将每项业务的全过程划分若干阶段，分别设立不同岗位，每个岗位都制定职责明确的岗位责任制、岗位措施和对违反规定的处罚措施，保证责任制的落实，以达到互相牵制的目的。在此基础上定人定岗，实行人员岗位分离，互相监督，互相制约。要明确每个岗位的职责范围，将具体职责范围落实到人，做到职位到人，责任到人，建立起个人负责制。岗位有职有责，就能调动每个员工的工作积极性，培养行员主人公精神，树立个人高度的责任感。同时，按照纵向有监督，横向有制约的原则，完善职能部门自控体系。以纪检监察部门为主导，构建内控责任体制；以业务运作为主线，强化部门间的协作与制约关系；以职能范围为界限，强化部门自律责任。建立职能部门自律责任制度，加大对本部门职能范围内的各项内控措施贯彻执行的力度，建立连带责任制，对属于在部门职能范围内应控制且可以控制但未能控制的失职问题，实行责任追究。
（三）实施严格的督查考评。
为确保内控制度的全面贯彻执行，首先，必须做好经常性的督查工作，通过督查及时暴露内控制度执行中存在的问题，不仅为加强内部管理提供了整改依据，也为履行好监督职责借鉴了更多的经验。要从风险控制系统的整体上去检查制度执行的到位情况，还要从制度的建立完善、实际流程的规范操作和岗位职责的贯彻落实中找出差距，寻求加强内部管理的有效途径。其次，对内控制度实施进行必要的考核评价。这是保障制度畅通无阻、贯彻执行的重要手段，也是促使广大员工自觉执行内控制度的一种激励机制。考评的方式可以按每半年或一年进行一次，将内控制度全过程进行指标量化，以百分制形式进行综合考核评价，同时辅以严格的奖罚原则和重大事故追究责任制，并建立一整套的金融风险评价体系，使内控制度建设真正成为防范金融风险的“桥头堡”。
四、更新制度，完善考核，推进方案实施来健全激励制度
（一）更新人力资源管理制度，改革工资分配制度。
实行全员劳动合同制。改变目前合同制流于形式的状况，对每一名员工都要经过严格、公正的评价，对工作业绩平庸的员工解除合同，从根本上改变能进不能出的状况，实现员工的动态性调整。实行干部聘任制。推行职务激励，要切实打破论资排辈的做法，以业绩论英雄，根据个人能力和工作业绩而不是凭关系来选用干部，形成一种公平、竞争性的筛选、淘汰机制。各级行领导要爱惜人才，及时启用优秀人才，为优秀人才创造成长环境，让他们有施展才华的机会。加大对干部员工的培训力度。要充分发挥各级文明学校的职能作用，使更多的一线员工得到培训，在提高员工整体素质的同时，增强员工对农行的认同感。
同时，要充分发挥工资的激励功能。坚持只要给农行创造效益，就应得到相应报酬的市场化分配原则。在员工工资分为固定工资和绩效工资的基础上，调减固定工资部分，扩大绩效工资的比重，拉大员工收入差距，绩效工资上不封顶，下不保底。科学确定员工任务指标，按工作绩效确定员工报酬，收入分配不讲资历，不讲职务，只讲效益，从根本上打破大锅饭的分配体制。改变行内工资分配格局。农行的二线管理人员工资多，而一线人员又苦又累，收入又少，造成许多员工不愿在一线工作。要使工资合理向一线倾斜，充分调动一线员工的积极性，同时有利于精简管理人员，使更多的员工创造收益。
（二）改革考核办法，调整激励的方式方法。
我们要真正按照商业银行的经营原则和标准重新审视和制定科学合理的考核办法，要突出利润指标，使考核体系更能体现指标考核的公平合理。指标的考核要具有严肃性，根据各行上一年度实际经营情况确定，年初一次下达，年度中间不作调整，年终无特殊原因不予调整。费用分配要根据考核的结果来确定，把费用更多地向盈利和减亏成绩突出的行倾斜。
（三）推行一些有效的激励措施。
实行行长任期目标责任制，对经营行行长在任期内核定任务目标，按照目标的完成程度进行奖惩；试行年薪制，在国有商业银行没有实行股份制的情况下，年薪制是激励经营行行长的有效的手段之一，把经营行行长的收入分为基本收入和风险收入，风险性收入完全与经营业绩挂钩，以调动基层行行长的积极性；实行利润留成制。上级行下达利润任务，对超额完成利润的行按一定比例留给经营行，以调动经营行的积极性；实行荣誉激励。根据行长经营贡献的大小，授予不同层次的荣誉称号，享受不同层次的待遇，提高政治地位和社会地位，满足他们受到社会尊重的心理需要。同时要注意，要逐步把实际工作中过多的负激励转为正激励。目前，我行的许多管理制度、办法，大都是以处罚为主，而缺乏相应的奖励措施，要改变这种奖惩不协调的状况，对员工施以更多的奖励措施。通过正面的引导，提升员工士气，避免消极行为。因为员工的需求是不同的，对同一类型的激励评价也不尽相同。一些人重视物质性激励，而有些人更重视名誉、升迁等非物质性激励。因此，要根据员工个人对激励的价值观点，设置不同类型、不同层次的激励方式，把激励赋予更多的内涵，探索多种行之有效的激励方式，如目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励。甚至可以试行套餐式的激励，如为员工提供加薪、旅游、住房、名誉等多种形式的激励方式，供员工个人选择适合自己需要的激励方式。在奖惩方法上注重物质奖励的同时，也应注重精神奖励，往往精神奖励比物质奖励更富有成效，更能调动人的积极性。但精神激励要避免空洞的说教，赋予更多的实质内容，使之情感化，增强亲和力。必须重视和加强企业文化建设，大力培育具有农行特色的企业文化，凝聚人心，规范员工价值取向。针对农行特点，要在职工中进行企业使命、经营理念、形象识别、产品开发、金融服务等方面的教育和引导。要依托企业文化建设，激发员工的自我使命感、荣誉感、责任感，实现员工自我创新、自我激励、自我控制，最大限度地发挥每一位员工的潜能，提高员工的凝聚力和向心力。
综上所述，作为现代化的商业银行，农行整体合力的体现，一是要靠制度上的完善和制约，上大家在工作中规范、谨慎从事，不至于因工作方式、方法的不合理而减弱工作的效果和力度，二是通过科学合理的激励机制最大限度地激发大家的工作热情，让每一位员工在发挥自己聪明才智的时候感到舒心和宽慰，只有这样才能体现现代企业管理中“情、理、法”的协调统一，做到“人治”与“法治”的完美结合，那么我们农行的整体合理就会得到极大的体现和提高，农行的各项改革措施才能得到更好地进行，我们农行在现代企业制度的改革道路上才能取得更大的发展。
参 考 文 献
[参考文献]
[1]《农村金融研究》期刊2005～2006（1～12）
[2]《南方金融》期刊2006（1～12）
[3]《中国金融知识大全》（吉林人民出版社）
[4]《商业银行经营管理丛书》（中国金融出版社）等。
