摘要：我国商业银行，为了成功应对加入WTO，近年来相继建立和推行客户经理制度。但由于商业银行对客房经理制度的认识和理解不深，制度安排上存在着缺陷，导致客户经理制度难以发挥应有的功能。本文主要从客户经理制度的内涵，功能出发，分析我国商业银行推行客户经理制度必要性及在推行过程中存在的缺陷，探索我国商业银行客户经理制度的有效性安排。
目录
客户经理制度：成功应对外资银行挑战的最佳选择2
一、问题的提出2
二、客户经理制度的起源，内涵及功能。2
三、我国商业银行推行客户经理制度的必要性及现实意义4
（一）我国商业银行推行客户经理制的必要性4
（二）我国商业银行推行客户经理制的现实意义5
四、我国商业银行在推行客户经理制过程中存在的缺陷。7
五、我国商业银行推行客户经理制的有效性安排9
客户经理制度：成功应对外资银行挑战的最佳选择
我国商业银行，为了成功应对加入WTO，近年来相继建立和推行客户经理制度。但由于商业银行对客房经理制度的认识和理解不深，制度安排上存在着缺陷，导致客户经理制度难以发挥应有的功能。本文主要从客户经理制度的内涵，功能出发，分析我国商业银行推行客户经理制度必要性及在推行过程中存在的缺陷，探索我国商业银行客户经理制度的有效性安排。
一、问题的提出
加入WTO以后，按照国民待遇原则，我国商业银行原本享有的各种政策保护将逐步取消，国有商业银行将不得不面对外资银行的各种挑战，竞争将会越来越激烈。我国商业银行要想提高自身的竞争能力，在竞争中抢占有利地位，必须学习外资银行的先进管理经验，积极开展市场营销。为此，完善和推行客户经理制度，以客户为中心，提高客户满意度的经营经念已成为我国商业银行的共识；客户经理制度是我国商业银行适应市场和客户需求变化的一种营销导向，是一种有效的组织安排和组织架构设计，也是我国商业银行成功应对外资银行的挑战的最佳选择。
二、客户经理制度的起源，内涵及功能。
客户经理制度起源于美国，是由客户关系管理演变而来。早在1980年初便有所谓的“接触管理”，专门收集客户与银行联系的所有信息。进入90年代，银行竞争策略开始注重通过为客户安排客户经理制度来维护现有客户关系，寻找发现优质客户。银行通过与客户建立长期多重服务关系，满足客户金融服务的总体需求，使客户在各种金融机构之间分割其金融服务的愿望最小化。“关系管理”成为银行对客户营销管理的核心理念并诱导客户经理制度的形成。
商业银行客户经理制度的内涵是指商业银行以市场为导向，以客户为中心，以管理为手段，以客户经理为桥梁，运用多功能、全方位的服务方式，向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，开发稳定一批优良客户，实现存款和效益双重增长的一种有效的客户关系管理制度。这种客户关系管理制度其本质是通过运用人才优势、强大技术力量及信息处理手段对银行与客户之间发生的各种关系进行全面管理，以巩固保留原有客户，赢得新客户，并增进利润贡献度的管理方法和解决方案的总和。客户经理制度既是一种原则和制度，一种经营管理理念，也是一种管理软件和技术。作为一种经营理念，这种制度要求银行完整地认识客户的生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工服务效率和客户意见反馈率，目标是缩减营销周期和营销成本，增加收入，寻找拓展业务所需要的新的市场和新的渠道，以及提升客户的价值，满意度和忠诚度。而作为解决方案这种制度集合了当今世界上最新的信息技术，包括：Internet和电子商务，多媒体技术，数据仓库和数据处理，专家系统和人工智能，呼叫中心等。因此说不能把客户经理制度简单地理解为客户指定一名客户经理的客户关系管理，它是商业银行经营理念，组织架构，运作机制上的一次革命。
客户经理制度的功能。客户经理制度与以前的银行管理客户制度不同，它具有如下制度性功能：（1）有利于商业银行建立以客户为中心，以市场为导向的经营机制和运作系统；（2）有利于商业银行建立一个对客户全面综合评价机制（评价客户对银行的利润贡献度而不仅仅是评价客户的资信等级）和信息传递机制（客户经理主动搜寻和传递信息）；（3）有利于商业银行建立一个反应灵敏且不可分争的反应机制与创新机制；（4）有利于商业银行行员素质的提高，以适应不断变化的和管理水平不断提升的客户，并使传统上的劳动密集型银行向知识型银行转变；（5）有利于商业银行构筑优秀的企业文化和树立统一的银行形象，保持良好的商业和公共关系；（6）有利于商业银行服务市场的扩展和无形化，客户经理是银行为客户提供24小时服务的流动终端，是银行有形市场的延伸；（7）能够统一银行内部操作程序，有利于银行改进现有服务的缺陷；（8）建立了销售为导向的高度个性化的营销系统，强化市场营销功能与作用。商业银行传统的群体营销成功比例很低，而个体营销能针对客户个性化需要，并创造出相应的个性化销售方案去满足客户需求，然后在最适合的时机向客户提供恰当的产品；（9）建立和保持一种以相互信任为基础持续性的长期业务关系，这种以客户更加私交化和持续关系为特征的“关系银行业”的形成有利于抵御竞争，从而稳定优质客户群。
三、我国商业银行推行客户经理制度的必要性及现实意义
（一）我国商业银行推行客户经理制的必要性
我国商业银行正面临着严峻的竞争与挑战。首先是国内商业银行之间以及商业银行与非银行金融机构之间的竞争，随着市场经济机制的建立与成熟，四大国有商业银行传统的业务分工已被彻底打破，在抢占市场方面进行着激烈的竞争，新设立的商业银行一开始就进行综合经营，非银行金融机构的迅速发展也对商业银行的业务发展构成了巨大的压力。入世后尤其是过渡期满后外资银行将大量涌入，且经营人民币业务的对象和地域限制将被打破，国内中资商业银行将直接面临外资银行的竞争压力。经营环境的急剧变化，迫切要求我国商业银行在经营理念和经营管理方面进行变革，而实行客户经理制正是商业银行进行这种变革的需要。
（二）我国商业银行推行客户经理制的现实意义
1、客户经理制改变了传统银行“一对多”的专业化服务模式，建立了“一对一”的全能化营销模式，拉近了银行与客户的距离，提高了客户对银行的亲和力和依存度。客户经理作为一个全新的职能岗位，集中办理客户对银行的多种需求，是银行与客户的桥梁和纽带，它使抽象的银行具体化、形象化和人情化，通过满足客户需求，为客户创造价值，助推客户事业成功，实现银行增强竞争优势，赢得客户，占领市场的目标。
2、客户经理可为商业银行创造客户关系资产，并不断提升客户关系资产价值。客户经理本质上是营销人员，通过与客户建立、巩固、发展某种融洽关系及通过互利合作来实现各自的利益。不是为赚钱而服务，而是服务好了一定能赚钱。客户关系资产已成为国际知名商业银行决策的中心议题，我们像评估、管理其他金融资产或实物资产一样来评估、管理客户关系资产。这种客户关系资产只要管理得当就能增值，而且可以创造双边价值，使银企“双赢”。而客户经理创造、巩固、发展客户关系的途径是建立“客户满意”和“客户成功”的服务机制。以客户为中心，使客户的满意度不断提高的客户服务机制，使商业银行的经营视角跳出产品或服务本身狭小的界限，而扩展为更为广阔的空间，形成客户满意与银行业务经营良性互动发展，并在竞争中立于不败之地。如果说客户满意原则是为了客户当前的需求，而客户成功则是重视客户的未来需求、增长源和未来成功。银行必须从过去对客户满意的关注转向对客户成功的关注。商业银行应帮助客户不断发展壮大，为其适时提供不同发展阶段所需要的金融产品与金融服务，同时也使自身的金融产品不断更新换代，金融服务机制不断完善，管理水平不断提升。客户经理通过提供超值服务、知识服务、顾问服务、情感服务及公共关系方面的服务，使客户满意成功，必将提高客户的依存度和忠诚度。拥有忠诚的客户群，可以降低营销成本，提高赢利，对银行稳定健康发展是至关重要的。
3、增强市场开发能力。商业银行通过实施客户经理制，从市场和客户的需求出发，及时了解和满足客户的需求，赢得客户信任，取得客户支持，为银行的生存与发展培育牢固的基本客户群。在其内部组织上改变了以往“多头对外”的管理模式，降低了客户风险，而且建立了“以客户为中心”的市场开发机制，实行集约化的市场开发，防止多头营销，有利于提高商业银行的市场竞争能力。
4、防范经营风险。按照过去的经营模式，同一客户在一家银行的不同业务部门做不同的业务，不仅银行多头面对客户，办理业务十分不方便，而且各业务部门之间缺乏沟通，实行分割式的自主管理，业务风险各自瞥口。从银行经营的角度来讲，既增加了营业成本，也不能形成经营的整体合力。实行客户经理制，客户的业务统一由客户部集中管理，银行对担任客户经理的员工要求很高，每一位客户经理必须对分管的客户负全部责任。这就要求其不仅要有良好的业务素质，还要有较强的社交能力和市场营销意识，要对市场进行深入细致的分析，与客户保持经常性的联系，全面准确把握客户的需求与生产经营状况，以及客户所在行业的变动情况。对客户生产经营中任何微小变化，任何异常信号，客户经理都要及时做出反映，采取必要措施，趋利避害，消除风险，防患于未然。
四、我国商业银行在推行客户经理制过程中存在的缺陷。
关于我国商业银行在推行客户经理制度过程中存在的缺陷这一问题，国内不少杂志期刊上发表了相关这一问题讨论的文章，但大多数都是对“客户经理的来源和素质问题，客户的不适应和不理解，客户经理制度的不规范，激励机制不健全，客户资源的使用与分配不当”等方面进行表面的探讨。笔者在这里主要谈一下在机构设置和业务管理体制，技术支持等方面安排存在的缺陷，笔者认为这是制约我国商业银行客户经理制度功能发挥的主要因素。
首先，机构设置和业务管理体制与客户经理制度的要求不相适应。客户经理制度功能的发挥是以“客户为中心，市场为导向”的内部组织机构设置和运行机制建立为基础。客户经理制度作为商业银行的一项制度创新，其有效运行需要多方面的改革与调整，商业银行需要将内部组织机构、人员、业务系统、业务操作程序进行有机的整合，整体推动以客户经理为桥梁，客户为中心，市场为导向的经营理念在银行中的成长。我国商业银行客户经理制度的安排，大都是属于诱导性制度变迁，变迁的主体是基层行，总行和省分行通常在事后才出台相关的规章制度。总行及省分行的内部组织结构和职能未作相应的改革和调整，致使基层行往往难以按照客户经理制度的要求对内部组织机构进行再造，这必然导致客户经理制度实施中陷入新旧体制冲突，从而使客户经理制度也难以摆脱“穿新鞋走老路的改革陷阱”。
其次，客户经理的业务管理机制应该是客户经理作为业务前台将客户需求迅速传递到作为后台的相关业务部门（产品开发部门），由产品开发部门设计、开发新产品，再由客户经理提供给客户，这显然是对传统的银行与客户联系模式及业务流程管理的一次彻底的变革。具体来讲，新的业务流程可分为三大模块：一是直接面对客户的客户经理，为客户提供全方位的服务；二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客户经理分发的产品定单按照业务编程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；三是独立的风险监控部门，分别对前台，后台支持层进行监控。我国现行的客户经理制度其运行仍是按照原有的机制来运行，从外部看，仍表现为多个业务部门与客户直接联系，一个客户要面对银行的多个业务部门，导致双方的交易成本很高，信息不对称问题严重，各个部门只推销自己的产品，银行各个部门之间因缺乏信息传递机制不能及时解决客户问题，产品创新与满足客户需求能力低。从内部看，由于缺乏统一的客户服务部门，服务过程难以协调，不能形成整体优势，工作效率低，影响市场竞争能力。另外，由于“三级管理，一级经营”，客户经营管理的重心偏低，对重大客户难以达到高层次，高质量地满足其要求，“大客户，小银行”的矛盾突出。
再次，客户经理制缺乏功能强大的客户信息系统支撑。商业银行的竞争优势很重要的部分来自相对于非银行金融机构的信息优势。客户经理必须利用先进的信息管理手段去收集、分析、挖掘客户信息，寻找具备获利能力的客户群，用以指导银行的经营行为和业务设计。只有强化信息优势，才能更加可靠地了解客户需求，才能进行有效率的产品与服务创新。同时只有持续创新，才能不断地扩大客户群。只有经营管理信息化，建立和完善管理信息系统，将业务处理系统和管理系统对接，利用业务处理系统产生的原始数据，对其进行加工、分析，并在此基础上研究存在的问题，提出相应的政策建议，才能发挥客户经理的核心作用。然而我国的商业银行在客户信息系统建设方面缺乏硬件和软件的支持，主要有两方面的原因：一是设备购置不到位，尤其是基层行；二是缺乏信息系统管理开发方面的人才，有些软件的开发设计跟不上。正是由于我国商业银行客户经理制缺乏功能强大的客户信息系统支持，从而抑制了我国商业银行的客户经理制度功能的发挥，没有取得良好的运行效果。
五、我国商业银行推行客户经理制的有效性安排
首先是贯彻“客户是银行战略性资产”的理念。客户经理制的选择和实施是一项极为复杂的系统性工程，将涉及到银行整体规划、创意、技术集成、内容管理等多方面的工作，实施过程中也必然会遇到业务流程重构和组织再造，客户资源配置等多方面问题。因此，实施客户经理制必须要获得银行高层管理者和银行发展战略上的支持。从上到下，包括高层管理者和每一个员工都要思想上提高对“客户是银行战略性资产”这一理念的认识，并自觉地从行动上执行这一理念。理念的深入认识和灌输是实施客户经理制度的基础。
其次，从组织架构和业务流程诊断入手，研究和规划实施客户经理制度的步骤。商业银行必须认真研究现有的金融营销，服务策略和管理模式，要深入了解不同客户的需求，在“以客户为中心”这一根本原则指导下，对原有组织架构，业务处理流程进行分析、评估、确定要增加的哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个组织单位的业务流程。具体来讲，可从以下三个方面着手：第一，实行机构扁平化管理。机构扁平化管理是提高客户经理制运行效率的保障。美国花旗银行在这方面有成功的经验可供我们借鉴，花旗银行的组织架构只有三级：总行，地区性总部，分行，而且每一级都是经营者，都要面对客户。我国的商业银行也应进行机构扁平化改革，将过去的“分行—支行—分理处”三级管理改为“分行—网点”两级管理，取消支行对所辖网点的管理职能，撤销支行内部管理科室，所有网点都成为分行经营的前台。并按所处区域经济特点，业务功能等因素实行等级化管理。机构扁平化后，中间管理层次减少，对市场反应更为灵活，工作效率得以提高，同时大幅减少管理人员。第二，总分行机构设置可借鉴巴克莱银行经验，将机构设置分为四大部门：零售银行，公司银行，投资银行，资本市场。其中投资银行和资本市场业务基本上集中在总行，零售业务和公司业务则在总行、分行分层次地合理划分。零售银行内设立客户服务部，理财服务部，人力资源部，公共关系部，业务支持系统等部门；公司银行内设置公司服务部，大公司客户服务部，人力资源部，公共关系部，财务部，风险管理部，国际业务部，市场开发部等。第三，加大总、分行直接经营力度，提升服务档次。对跨行业，跨地区经营的集团客户，跨国公司，股份公司、上市公司以及重大核心客户的服务，可考虑由总、分行客户部负责管理服务，与重点客户建立一个全面、稳定、较高层次的服务对应关系，提升服务水平，巩固银行的优质客户群体。对于重大客户，银行应配备总、分行客户经理，由其直接经营服务，克服“大客户，小银行”的弊端。
再次，建立一个统一的客户信息管理平台。国内多家银行对客户资源也曾经制定过一些制度来进行管理分析，但是没有把客户资源整合起来，这些客户资源都分布在不同的地区或不同的部门。我们很多分支行，对客户的了解仅仅停留在笔记本记录的阶段，甚至是记在业务员的脑子里。而实施客户经理制，推行客户关系管理必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中，并将营销线索和营销过程全部记录在系统之中。这样银行对外的形象才会始终如一，客户不管是通过何种渠道与银行进行接触，都能得到一致性的服务，并且客户的联络信息会在系统中更新，以形成完整记录。商业银行实施客户经理制，推行客户关系管理，必须以数据仓库等先进技术平台和工具建设为基础。数据仓库在商业银行信息管理工作中，具有极为重要的作用，它不仅能为银行提供准确及时和足够的业务信息和管理信息，更能对信息进行功能性查询，分析和决策建议，它可以帮助银行的员工回答来自客户的所有业务问题。没有提供详细交易数据的客户信息管理平台，没有与客户互动的数据库，是没有办法做好客户关系管理的。目前，各大银行所进行的数据大集中，如中国银行目前所推进的新一代会计系统，就是为建立一个客户信息管理平台奠定基础。
主要参考资料：
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