平安保险集团的现状分析
平安保险集团实施多元化战略的可行性分析
平安保险集团的战略分析
平安战略应用对其他保险企业的启示
内 容 摘 要
平安保险集团成立于1988年，起初只是深圳区域性保险公司，以财产保险为核心，仅22名员工。现在，它已发展成为中国领先的保险集团公司，有能力提供多元化金融服务及产品，拥有遍布全国的广泛的分销渠道、国际经验的专业管理团队。平安23年的发展过程，顺应了世界金融业综合化发展的趋势，顺应了中国金融业改革发展的趋势，制定了以保险业务为核心，逐步向金融业的其他领域发展的清晰的多元化发展战略。本文通过对平安保险集团多元化战略的研究，提出了平安的发展战略带给我们的一些启示，希望能够为其他企业提供一些有意义的借鉴和参考。
前言
中国平安保险集团是中国第一家以保险业为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。平安于1988年作为保险业改革的试点在深圳特区成立，开始时只经营财产保险业务，90年代初逐步介入信托和证券业务，1994年开始经营人寿保险业务，并凭借着寿险业务的高速发展，逐步成为中国保险业内以保险业务为核心多元化发展的典范。平安在23年的发展过程中，及时顺应了世界金融业综合化发展的趋势，顺应了中国金融业改革发展的趋势，以保险业务为核心逐步向金融业的其他领域发展，走在了中国金融保险业改革的前列，并取得了辉煌的业绩。本文进行研究时，首先从平安保险集团的发展历程出发，进而研究了平安目前的组织结构。平安的发展离不开内外部环境的变化，所以又对平安保险面临的机会与威胁，本身所具有优势与劣势进行分析。平安取得成功最重要的因素还是在于其独特的竞争战略和竞争优势，同时对此进行了分析和评价。最后，阐述了平安的多元化战略对其他保险企业的借鉴意义。
一、平安集团简介
中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。[1] 中国平安保险集团在其年23的发展过程中，建立了现代企业制度，拥有完善的治理结构，并实现了整体在海外上市的目标。目前，平安已经初步发展成为一家多元化经营的大型金融服务集团。
实行“集团控股、多元发展，法人分业、专业经营”的组织模式。从组织结构上来看，平安建立了纯粹型金融控股公司制。股东大会选举产生董事会，董事会通过集团执行委员会对集团各职能部门及专业子公司进行经营管理。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过6000万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。
二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析
（一）SWOT分析
在此采用SWOT分析法对平安保险集团外部存在的机会(Opportunities)和威胁(Threats)、内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)进行分析，从而确定平安保险集团的战略选择。
1.外部机会。我国宏观经济持续保持高速增长的势头，预计2011年GDP增幅仍将保持在8．5％左右；国内保险深度和保险密度远远落后于世界平均水平，保险市场的需求和潜力还很大；国家对保险业发展的支持。
2.外部威胁。加入WTO后，尤其是保险业的保护期即将结束，国外大型保险公司和金融集团大举进入中国金融和保险市场，国内保险市场的竞争将空前激烈； 国内大型商业银行和保险公司纷纷进入对方领域，多点竞争格局逐步形成，加剧了保险市场的竞争；国内保险的增长速度在逐步放缓，进入了稳定增长的阶段；国民的保险意识还不是很强烈，仍处于开发阶段。
3.内部优势。平安经过多年的发展，又成功实现了海外上市，资本实力雄厚；拥有庞大的客户资源和多种销售渠道；管理团队具有丰富的国际化企业管理经验；在国内拥有强大的品牌知名度；拥有统一的全国后援技术和服务平台；人力资源丰富；大股东汇丰集团的经验借鉴和支持。
4.内部劣势。由于在高利率时代的快速扩张，寿险业务积累了大量的利差损尚未完全消化；人员流失较为严重；对保险业务的依赖比较严重。 通过以上对平安保险集团外部面临的机会和威胁、内部存在的优势和劣势进行的分析，我们可以看出，平安目前虽然具有一定的优势，但外部环境存在着较大的威胁。因此平安选择多元化的发展战略比其他发展战略更为有利。
（二）战略实施的可行性分析
平安保险集团实旋其多元化战略有着充足的资源保障。首先从财务角度来看。平安经过多年的发展，已经成为全国第二大人寿保险公司和第三大财产保险公司，年保费收入超过600亿元，年利润超过30亿元。其核心的保险业务的增长速度在逐步放缓，但依然保持着稳定、持续的增长而不需要再进行大规模的资金投入，在集团内属于名副其实的金牛型业务，为集团发展提供了巨大的正现金流。其次从竞争和管理资源的匹配关系来看。一家多元化公司的战略必须致力于在其资源能力和其业务的竞争和管理需求间产生很好的匹配关系。平安近年成立的养老保险、健康保险和资产管理公司是其原有保险和资产管理业务的延伸，这些公司的技术、人力资源、管理技巧等与原有业务高度匹配。证券和信托业务的发展也在很大程度上依托集团的力量。另外，平安保险集团的第一大股东汇丰集团(同时是平安银行的第二大股东)在银行业内的先进的管理经验也是平安银行未来发展的重要资源和依托。
三、平安保险集团的多元化战略分析
平安保险集团的战略目标是成为以保险业为核心的世界领先的多元化金融服务集团，持续获得稳定的盈利增长及让股东获得稳定回报。多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。多元化战略可以分散平安保险集团的业务过于集中于保险领域所造成的经营风险，提高投资收益率，同时可实现规模和范围经济性。
平安保险集团的多元化战略
平安保险集团以保险业起家，其多元化是建立在保险业务的核心优势上，形成了统一品牌的多元化产品。平安目前的业务主要分为保险、证券、银行、信托四类，都集中在金融业。90年代初我国的证券和信托业刚刚起步，平安通过收购成立平安信托投资公司。1991年平安保险公司证券业务部在深圳成立。这两个行动为其未来进入证券业和银行业埋下了伏笔。1994年平安保险公司完成了极具战略意义的产、寿险分设，并开始大规模介入寿险业务。在寿险业务的发展中，平安实现了战略性的飞跃。 1996年底，平安保险公司的保费收入就达到了97．15亿元，其中寿险业务达71．86亿元，占总收入的74％，寿险远远超过产险成为公司的业务发展核心。2003年，平安通过投资领域不受法律限制的平安信托投资公司，联手汇丰集团收购了福建亚洲银行。2004年平安银行成立，平安保险集团发展银行业务取得了重大进展。平平安银行成立后，将凭借集团强大的IT平台和风险管控体系，围绕保险客户需求，充分利用保险资源优势，为客户提供有针对性的银行服务，尤其是个人消费金融服务。公司开办了银行保险，不仅把银行业务和保险业务的分销渠道有机的结合起来，而且带来了大量的交叉营销的机会；贷款证券化业务是银行业务和证券业务的有效结合方式，并且有着广阔的市场前景；目前具有平安特色的产寿险交叉销售在集团的大力推动下已经产生了明显的效果。
(二)平安保险集团多元化战略成功的关键因素
1.多元化发展和专业化经营相结合。平安保险集团采取相关多元化的经营战略。平安的业务主要集中在金融业的各个专业领域，尤其是在保险业，并未涉及其他行业，这一点与其战略目标是吻合的。因此可以说平安的多元化战略是建立在专业化基础上的相关多元化。事实上，通过多元化获得优异的业绩大部分要以相关性为基础。在集团实行多元化发展战略的同时，下属子公司强化专业化经营。这样做一方面是要适应目前国内金融业严格的“分业经营、分业管理”监管模式；另一方面，也是提高专业化经营水平的需要。目前平安保险集团与国际大型保险集团相比，在专业化经营水平上仍有很大差距，因此，各子公司应集中精力做好自身业务的专业化经营。此外，通过子公司的专业化经营，保证集团公司在专项业务上的竞争优势，同时强化“防火墙” 机制，防范风险
2.统一的集团平台来实现协同优势。在20世纪60年代美国战略管理学家H．IgorAnsoff把协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的依据，实行多元化战略的企业，通过各个业务单元的互相协作，将可以使得企业整体的价值大于各个独立部分价值的总和。 “1+1>2”是对协同效应最通俗的描述，H．IgorAnsoff在 《公司战略》中，将协同作为企业战略的四要素之一，对协同理念如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来作了详细的分析，进而使得企业更有效地利用现有的资源和优势开发新的发展空间，多元化战略的协同效应主要表现在借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。平安通过针对重要的客户群对销售网络进行重新配置，提高针对不同客户群的营销能力，建立管理流程来支持转型，整合多种产品的服务渠道等措施达到了提高竞争力，向顾客推销多元化产品以促进增长，集团整体资源运用效率得以提高的目标。平安的业务组合保持了较高的关联度，有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移，能够带来持续的竞争优势，产生经营协同效应和财务协同效应。共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可借由降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。
3.增强核心保险业务。为了加强核心保险业务，平安采取了一系列措施，主要分为两方面：
(1)提高核心保险业务的竞争力。平安通过继续深化业务结构调整，进一步提高整体利润率；继续提升销售渠道的效能；以客户为中心，改造产险业务；加强承保和理赔能力；探索其他销售渠道；继续加强品牌认知度和客户忠诚度建设等战略措施实现了高于行业利润率的可持续增长，开展高质量的新业务，在核心能力上扩大与国内保险商的领先优势的战略目标。 （2）集中经营以减少成本、加强控制。平安采用后援集中以显著提高运营效率、风险控制和标准化程度，进一步加强内部风险控制和管理能力的战略举措使单位运营和风险成本显著降低，而且迅速提升了准确性、反馈速度和服务水平，提高了运营质量。
4.开展与保险业相关的银行和资产管理业务。平安的战略发展目标是“成为以保险、银行、资产管理为核心，国际领先的综合金融服务集团之一”。[7]因此，平安保险集团在加强保险业务的核心竞争力的同时还开展了银行和资产管理业务。平安致力发展 零售银行，资产管理，信用卡和消费信贷并加强自身发展和通过收购兼并发展开拓了重要的利润来源，实现了向高端客户群的推进。
四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示
（一）明确战略定位，实行专业化与多元化相结合的发展战略 从当前国内金融市场发展状况、金融监管政策和金融业发展趋势看，国内大型保险集团公司应定位为以保险为主业并具有核心竞争优势的金融控股公司。积极适应金融混业经营的发展趋势，充分发挥现有品牌和资源优势，着力搭建新的发展平台，不断拓展新的业务领域，逐步发展成为多元化经营的大型综合金融服务集团。
金融控股公司具有“集团控股、多元发展；法人分业、专业经营”的特点。从竞争的角度看，中国加入世晃贸易组织后，全球竞争的本土化特征日益显现，大量跨国保险集团进入中国保险市场，直接与我国保险企业展开竞争，这些大型保险集团多是以保险为主业的全能型金融集团，具有多方面的综合竞争优势，我国保险公司应对其竞争，同样需要集团化经营。从市场需求的角度看，随着中国经济的发展，客户全面金融服务需求与日俱增，这就要求我国的金融保险企业通过不断的业务创新予以满足。国际经验表明金融混业经营的核心动力来自业务创新，这种业务创新则必须依托集团平台，通过整合不同子公司的业务，向客户提供“一站式”金融服务。我国的大型金融保险企业通过建设金融控股集团，控股多个经营不同专业领域的子公司，可以实现多样化发展，获得利益最大化和集团资源的有效利用。
（二）建立资源共享平台，为多元化发展提供有力支撑和综合保障 建立各类资源共享平台主要从以下三个方面着手：
1.切实加强品牌建设，全力打造统一、强劲的品牌。要根据集团总体发展战略的要求，组织制定和实施品牌战略，确定适应集团发展需要的品牌内涵，形成各公司共同建设品牌、共同维护品牌、共同受益于品牌的协同效应。
2.加强信息技术的统一规划，构建信息互联、资源共享的信息技术平台。要根据集团总体发展战略，组织制定和实施信息化战略，加强对信息技术建设的统一规划、领导和管理。按照统一规划、共享服务的原则，逐步建立起各公司和业务单元统一共享的信息技术平台。
3.加强客户服务体系建设，充分挖掘和利用客户资源。要统一规划和建设高水准、高质量的客户服务中心，建立科学的客户资源管理体系，促使客户资源的有效共享，充分挖掘和利用客户资源，为多元化业务发展服务。
（三）加强核心竞争能力
核心竞争力是企业实施多元化经营的最重要的一个条件。其重要性：作为管理工具，核心竞争力可以被用来设计竞争战略，使企业的战略定位能够最大限度地发挥企业的力量；建立业务部门和功能部门之间的跨部门联系；在业务流程的运作过程中对技术加以整合性的应用；鼓励交流与参与。[8]多元化并不是盲目地扩张，是在保证核心竞争优势的基础上进行的新的产品、市场等的开发。企业不能一盲目做大为发展前提，忽视企业长期发展的造血功能。企业进行多元化是要考虑实力原则、适度原则和主业原则，不能把企业的主要业务逐渐淡化，妄想把企业所有的业务都平等看待，那样既使主业逐渐落后，又没有很好地发展新开发的业务。企业在发展多元化的时候要经过深思熟虑地认真规划、调研。
（四）关注业务的相关性
企业在进行多元化时要充分考虑业务之间的相关性，充分利用原有的资源。多元化根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指为了在公司现有的部门或业务中建立新竞争优势而进入某一或某些业务或产业，是企业追求多元化战略初期的最佳选择。]相关多元化可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本，可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
结论
平安保险集团是中国保险企业走向多元化经营的一个先行者。在其23年的发展历程中，平安的创业者们勇于开拓、勇于创新，准确把握时代发展的脉搏，把中国保险业的一只小船打造成为今天的巨舰。其多元化发展的努力和成绩，无论是在现在还是将来都对中国保险企业的发展具有巨大的借鉴意义。
本文对平安保险集团23年的发展历程进行了回顾，对平安所处的内外部环境及采取的多元化战略进行了分析。最后谈到了平安多元化战略对中国保险企业的一些启示。
参 考 文 献
[1]中国平安保险集团官方网站 .pingan.com
[2]阿瑟．汤姆森和斯迪克兰德.战略管理．段盛华.王智慧译.第10版.北京：北京大学出版称杜,219
[3]安索夫.多元化战略.哈佛商业评论，1957年
[4]阿瑟．汤姆森和斯迪克兰德.战略管理．段盛华,王智慧译.第10版.北京：北京大学出版称杜,208
[5]安索夫.公司战略.北京：中国人民大学出版社，2004年：165
[6]迈克尔．波特. 竞争论.高登第译.第1版.北京：中信出版社，2003年：147
[7]中国平安保险集团官方网站 .pingan.com
[8]周海炜．核心竞争力．南京：东南大学出版社，2OO2年：201
[9]魏杰．战略选择——企业发展航标图[M]．北京：中国发展出版社，2002年：118
