摘要.............................................................3
一、企业绩效管理的重要性......................................... 5
（一）绩效管理定义的界定 ............................ ............5
（二）绩效管理的作用...................................... .......5
二、我国企业绩效管理的现状............................ ..... .....5
三、我国目前企业绩效管理中存在的问题....................... ... . 6
（一）高层支持缺乏力度...................................... .... 6
（二）中层干部执行变形.................................... .......6
（三）绩效管理的过程被忽略.................................... ...6
（四）绩效反馈面谈走形式.................................... .....6
四、我国企业建立绩效管理体系的对策............................. ..6
（一）绩效管理制度的设计不仅要专业，而且要具备利他思想....... .. .6.
（二）以开放而非封闭的姿态去设计制度..............................7
（三）不能光有制度，还要有思想的共识............................. 7
（四）总经理一定要参与其中................................ ...... 7
（五）要有检审和改进的环节.................................. .... 8
五、总结................................................. ........8
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摘要
我国企业对绩效管理的研究和实践起步较晚。从企业的管理实践来看，中小企业大多数没有实施绩效管理，对于员工的考核和激励更多的时候是老板和管理者的拍脑袋决策。本文通过绩效管理的重要性进行阐述，从当前企业绩效管理具体实施中还存在问题，结合实际，并根据目前发展现场提出了几点积极的对策，具有一定的借鉴意义。
关键词： 绩效管理的重要性 存在问题 对策
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
一、企业绩效管理的重要性
（一）绩效管理定义的界定
绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性与整体组织的效能。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
（二）绩效管理的作用
1、组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。绩效管理系统的另一主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保证企业的健康发展。绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
2、人力资源层面：绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。
企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态，而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力
3、员工层面：绩效管理可以提升员工工作的动机水平以及起到约束员工工作行为的作用。
员工的动机水平是确保企业高效运作的基本前提，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
二、我国企业绩效管理的现状
目前我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命，因此，谁也不愿意在大家面前出丑。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。
随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发钱的事情，因为随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。
A公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目。虽然是所在城市最著名的休闲会所，但A公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。经理为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致A公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。
于是，A公司开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。结果，A公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的A公司，其绩效管理最终也只能是失败。
由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在中小企业，绩效考核也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。
三、我国目前企业绩效管理中存在的问题
（一）高层支持缺乏力度:
绩效管理是企业的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
（二）中层干部执行变形:
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
（三）绩效管理的过程被忽略
实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
（四）绩效反馈面谈走形式:
绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。我国企业在这个方面的工作还有提升，通常面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。
四、我国企业建立绩效管理体系的对策
（一）绩效管理制度的设计不仅要专业，而且要具备利他思想。
所谓专业，绩效管理的制度设计应完整包含绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善四大运作环节，并使之形成一个完整的闭环系统；所谓利他，在制度设计的时候，一定要能回答清楚：这套制度的推出，对使用者会带来什么好处？他们为什么愿意全力以赴去做这件事。
（二）以开放而非封闭的姿态去设计制度。
人力资源管理部不应闭门设计，而要广泛征求大家意见，让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能参与到制度的设计中来，从群众中来，才能更好地到群众中去。
如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在，员工也能乐意接受。
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
（三）不能光有制度，还要有思想的共识。
要通过培训等手段，让大家了解什么是绩效管理，为什么要做绩效管理，绩效管理谁的责任以及绩效管理怎么做。只有大家有思想的共识，并且掌握了相关的操作技能，才能万众一心，集大家之力将绩效管理推行成功。
（四）总经理一定要参与其中。
只有总经理发自内心的重视并率先垂范，从顶层推动，绩效管理才能快速和可持续的推行成功。能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
（五）要有检审和改进的环节。
所有的事情，包括绩效管理，几乎都不可能一帆风顺的，越是有难度的工作，推动起来的挑战和碰到的问题就越多。所以每过一个阶段，比如一个季度，要作一个绩效管理的运行回顾和总结。如果没有达到推行的目标，那么一定要找出原因是什么，并着手改善。在运行中不断完善，就会越推越顺，成功的概率也会因此而大大加强。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。
企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。
五、总结
总之，绩效管理对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样，绩效管理不能照抄照搬，生搬硬套，纸上谈兵，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
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