（二）、加强车险业务精细化管理，提高承保质量
精细化管理发源于美国，由日本丰田企业在实践中运用和改进，现在形成了以细节管理为重点，以量化管理为目标的一种理念、一种文化。车险业务规模扩张应逐步向提高车险业务效益能力转变，传统粗放式管理向现代精细化管理转变的思路，坚持效益优先，以客户为中心，以信息技术为支撑，以过程控制为手段，融岗位职责、操作规程、业务考核、责任追究为一体，全面提升车险承保业务规模和质量，实现车险业务稳健发展。
2.1分类管理
实行客户差别化管理机制，在充分分析车险业务目标客户群体的基础上，实施“细分客户市场”，对车险业务客户按照不同维度、不同档次实行细化分类，深入分析各类保险对象的不同特点并找出规律，将不同类别的客户纳入差异化管理中，有针对性地实施不同的承保方案，将客户维护成公司的忠实客户。
如：按遵照下表，按照不同的风险对车险业务进行细分。
管理
因素
风险因素细分类
分类说明
车辆因素
车辆使用性质分类
按照家用车、机关事业单位车、营业货车、非营业车等费率表上的统一分类，不同使用性质的车辆具有不同的风险特征，应分类管理
车辆明细分类
客车按照座位分类，货车按照吨位分类
车龄分类
不同车龄的业务具有不同的风险
车价分类
不同车价的业务具有不同的风险
年平均行驶里程分类
行驶里程的大小，具有不同的风险
特殊车型分类
老旧车、稀有车、进口车、豪华车
客户因素
优质客户
上年未出险，享受无赔款优待
一般客户
上年出险1-3次，或赔付率小于50%的，不享受无赔款优惠
劣质客户
上年出险大于3次，或赔付率大于70%的，上浮无赔款优惠系数
驾驶年限
驾驶年限长的投保人，风险系数相对较低
业务来源
新保
新车投保，险种较全面，保费收入高，但是出险率、赔付率较高
续保
使用客户忠诚度系数优惠
转保
从历史数据着手，查看业务质量是否较好
承保险别
险种组合
鼓励多投保车上人员、三者等盈利险种
业务渠道
电销、车商代理、个人代理
不同渠道，由于营销费用、面对客户群不同，应采取不同的费率和承保政策
对以上划分的每一个风险因素，对比历年数据，分析研究它们的风险大小、出险频率、赔付金额，总结出不同的风险系数，并在承保中制定相应的承保政策。
2.2过程管理
紧紧依托客户关系管理平台和信息管理网络，加强基础信息和数据管理的规范和把关，有效掌握车险业务总量和客户资源结构。
坚持“抓源头、重续保、选转保”的发展思路，将车险承保业务拓展从单纯的“拉保费”向“研究客户、拓展客户、经营客户、维护客户”转变，积极巩固和拓展各类优质客户群体，为长远发展奠定坚实的基础。
2.3监控管理
（1）各级车险主要负责人要及时跟踪、了解车险保费收入变化情况，借助信息技术系统，协助业务员对重点客户、续保、转保、新保客户，按照不同的管理需求维度定期或不定期进行分析比对，分析数据出现异常的，要深入检查分析形成原因，必要时要开展客户回访调查，并及时分析保费收入变化趋势，快速预警异常信息。
（2）建立奖罚结合的车险承保业务考核指标体系，制定车险承保业务工作实施细则，明确工作流程，合理设置岗位，细化岗位职责，强化以绩效考核为基础定期进行考核，最大限度地调动每个岗位人员的工作积极性，并依托核心业务经营分析系统，实现对整个车险承保业务监控管理的全过程控制和自动化考核，确保车险承保业务的精细化管理。
（3）建立健全车险承保业务岗位职责体系，明确各个流程环节管理岗位的基本职责，细化、量化管理内容、标准和时限，全方位构建车险承保业务制度保障体系，使各个环节之间的工作有章可循、有据可依。
（三）、努力提升理赔管理水平，加强理赔成本的管控，加强零配件价格和人伤
案件的管控，加强大案要案的集中审核
理赔管理是控制成本和提高服务水平的关键环节，是流程化、程序化、标准化的集中体现，只有强化对理赔关键环节的管控、关键节点的锁定、关键岗位的监控，才能及时有效地做好理赔管理工作，真正抓出理赔效益。
在具体做法上，注重抓好七个环节：
（1）要加强报立案、查勘定损、理算核赔全流程的规范操作；
（2）提高现场查勘质量，加强出险原因的真实性调查，准确界定保险责任；
（3）严格执行出险车辆配件更换制度，对能更换单件的绝不允许更换总成，对可修复的配件尽量按修复价格定损，对现场定损后需更换配件的，必须在修理厂解体时对所需更换的配件进行核实；坚持经济合理的修理方案，坚持从严控制施救费用，对于确实要换的废旧件，也要求进行集中统一登记管理，在公司纪委监察部门的监督下进行拍卖，所得款项冲减赔款。坚持价格本地化、管理制度化、人员责任化。
（4）建立完备的报价体系，将系统报价与本地报价有机结合，推广精友定损报价系统，有效降低车损险赔付率；依据交通维修行业规定，制定各类车型事故维修费用标准等，确保配件价格核定的及时准确，有价有市；
（5）加强对伤人案件的医疗跟踪，随时了解伤者情况和治疗方案，把握合理性，严格按标准赔偿误工费和护理费；实行大案、疑案、重大诉讼案件集中管理，实行重大案件全程跟踪制度，建立人伤案件调查专职责任人制度，强化人身险的医疗探视。
（6）加强对理赔人员的岗位技能培训，建立科学合理的考核机制，切实提高理赔人员的业务素质和工作责任心。
（7）做好理赔数据分析，指导理赔工作有效开展。根据理赔管理工作中，发现的承保业务上存在的缺陷与不足，业务发展存在的风险隐患等，不定期与业务管理部门、承保中心召开座谈会，进行沟通交流，形成共识，提出完善承保手续，加强业务风险识别与选择等意见和建议。对理赔运行中的薄弱环节，加强规范管理，明确实务规范标准，切实加强动态管理。
（四）、严控费用支出，从财务数据的发生开始，规范整个费用签批流程，加大各环节管理责任
公司应严格费用报销流程和审批制度。费用报销人必须是公司正式员工和劳务派遣人员，严禁向中介机构工作人员或其他单位人员报销费用或作为费用支付对象。
费用报销应视金额大小设定不同审核层次，原则上应集中于地市级及以上机构进行审核。报销单上至少应包括经办人、经办部门（机构）负责人、审核机构财务部门负责人、审核机构分管负责人（具有高管资格的班子成员）或其授权的最终审核人的签名。
建立统一的银行账户用于费用支付，由省级分公司或法人机构集中统一管理。严禁在县级或县级以下机构设立费用账户，应其他机关要求设置的税务、社保等专户可以保留但需在省级分公司统一备案。明确各级分支机构高管人员关于财务管理的职责分工。机构主要负责人对费用列支真实性全面负责，机构分管财务的高管人员和财务部门负责人对费用列支真实性直接负责。其中，分管财务的高管人员对费用发生事项的真实性负责，保证报销的费用是公司真实发生的；财务部门负责人对相关票据的真实性和费用核算的客观性负责，在财务信息中如实反映费用发生情况。
（五）、强化效益观念、提高盈利能力
保持一定的经营效益是财险公司实现持续健康发展的基础和前提。
（1）细化分类、扶优限劣
对业务质量和市场环境进行细化分类，对具有发展潜力且业务质量好的机构，鼓励其快速发展、对超过预算增幅产生的未到期责任准备金成本制定不同的考核办法，予以考核政策上的支持，消除其发展顾虑；对于市场环境不好、长期亏损的机构，限制其发展速度，限制高成本、高折扣业务的发展，防止劣质业务的承保。采取区别化而非一刀切的政策，提升公司整体的业务品质和盈利能力。
（2）加强经营监控，强化利润考核
对经营过程中出现赔付率严重超标、批改退费大幅度上升、费用超支、不良资产大幅增长等异常情况的，上级公司对下属单位（或部分业务）可采取上收权限、停止出单、停拨资金、关闭系统等管控措施，追究有关人员的领导责任，促进整改；同时，加大对盈利目标的考核力度。在考核基层公司KPI指标完成情况，分配费用薪酬、选拔干部、奖励晋级等工作时，都要把利润目标完成情况作为主要考核内容，加大权重。
（3）加强责任审计，强化问责制度
加大对分支机构高管人员经济责任的审计和处理力度。对分支公司在任主要负责人两年进行一次经济责任审计；离任负责人一律进行离任审计。审计发现任期内经营管理问题较多、效益较差、离任者遗留问题较多较大的，必须追究其管理责任、渎职责任，给予行政和经济处罚。不能容忍长期管理不善,不能让平庸和不负责任者泰然处之，以促进各级高管人员认真履行管理职责。
结束语
在实际经营当中，盈利能力是决定一家企业是否能够可持续经营的重要因素，为了实现企业的可持续发展,需要进一步强化集约化管理和新技术应用,提升成本管控能力,未来需要把成本管控放在相当重要的地位,更加关注综合成本率,控制和降低保险业务成本是保险公司提高核心竞争能力最重要的途径。
参 考 文 献
[1] 周亮. 综合成本率上升，财险业濒临亏损[N].南方都市报,2014-4-8(GC03).
[2] 周晶. 我国财产保险综合成本率核算标准研究[J].《统计与决策》,2014年10期.
[3] 李静. 浅议如何完善保险公司综合成本率考核指标[J].《新会计》,2012年08期.
[4] 武冬铃,萧军. 产险公司综合成本率影响要素实证分析[J].《保险研究》,2012年04期.
[5] 牛志明. 产险公司赔付率指标 及在经营过程中的应用[J].《上海保险》,2009年03期.
