图3.2 工商银行2013年表外业务各项目收入占比情况
数据来源：工商银行2013年报数据整理
从上表可以看出，工商银行表外业务中传统的结算、清算及现金管理项目占比22.68%，主要是收入达到305.13亿元，人民币结算业务收入增长平稳，现金管理服务业务收入实现了较快增长；新兴的投资银行业务收入占比21.91%，主要是收入达到294.86亿元，工行着力发展的银团安排、并购重组、股权融资、结构化融资等业务收入增长较快；银行卡业务个人理财及私人银行达到13.55%。对公理财业务收入占比9.37%；资产托管业务收入占比5.12%；担保及承诺业务收入占比3.24%；代理收付及委托业务收入占比1.38%；其他业务收入占比1.54%。收入结构不再是发展初期以传统的结算、代理收付、票据承兑等为主，而是新兴业务不断增加，甚至超越传统业务比重，结构相较初期已经有了很大改善。
但在业务种类上，我国与西方发达国家差距甚大。从结构上看，各家商业银行表外业务收入结构不尽合理，往往某两三项业务就占比超过50%以上，这一现象在每家商业银行身上都体现了。以工商银行和交通银行为例：工商银行的结算、清算及现金管理业务；投资银行业务；银行卡业，三者加起就达到65.8%。交通银行银行卡业务和投资银行加起来占比达55.44%。
3.1.3表外业务利润贡献度分析
2005年，中国农业银行的表外业务收入仅为3%，中国工商银行为 5%，中国建设银行为 8%，中国银行最高且仅为 17%。近几年，表外业务收入有了持续的增长。商业银行的表外业务收入占营业收入的比重，大体是一个上升趋势。在2013年，在表外业务收入占营业收入比方面，工商银行为20.8%；农业银行18%；中国银行为20.1%；建设银行为20.5%。以下表格也列出各行近几年的表外业务收入占由于收入比的情况。
表3.1 商业银行表外业务收入占营业收入比
表外业务收入／营业收入
2010
2011
2012
2013
工商银行
19.1%
21.4%
19.8%
20.8%
农业银行
15.9%
18.2%
17.7%
18.0%
中国银行
19.7%
19.7%
19.1%
20.1%
建设银行
20.4%
21.9%
20.3%
20.5%
交通银行
13.9%
16.4%
14.2%
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数据来源：五大商业银行各年报数据整理
从表中可以看到2012各商行表外业务收入占比出现下滑，主要是因为2012的国内经济放缓，受市场因素影响的相关产品的增速下降。在经过2012年这个调整期，在2013年里随着国内经济的稳步发展表外业务的需求量再次增加，表外业务收入及其占营业收入比重有所回升。
3.2表外业务发展中的制约因素
3.2.1法律法规体系不健全
一是管制过于严苛。我国实行对金融机构的严格管制，因为金融体系的建立健全关系到金融秩序的好坏。但是严格监管实现金融秩序的有章可循固然很好，但是过于严格的管制必然束缚了商业银行表外业务的发展。但是过于严苛的管制措施，会在一定程度上扼杀商业银行的表外业务创新积极性，影响表外业务的自然发展进程。当有客户有对表外业务的需求时，相关法规提升了一些表外业务的研发门槛，法律法规不能与市场规律有效的结合在一起，缺乏一定的灵活性。
二是法律条文不全面。我国商业银行关于表外业务的法律体系并不健全，指导性文件居多，而强制性的法律法规较少，存在一些监管盲点，使得表外业务的开展没有强制性的法律法规做支撑，秩序混乱。没有全面完善的法律法规作为支持。
3.2.2金融市场发育程度低
我国金融市场发展起步较晚，金融市场的自由化程度较低。受国内分业经营指导原则的限制，商业银行表外业务壁垒较多，进入门槛较高，表外业务开展过程中的阻力也很大。跨领域、综合性、全方位的表外业务产品在短期内无法研发，银行表外业务的集约水平偏低。这就造成商业银行中那些高技术含量、高附加值、高收益的表外业务的推广发展是始终停留在初级阶段，仅在个别地区试点，如咨询服务、代客理财、保险基金、证券基金等表外业务。与表外业务相关的衍生品市场发展缓慢，制约了商业银行的表外业务创新。
3.2.3 人才和技术较匮乏
表外业务是知识密集型业务，涉及领域广、知识面宽。集人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉于一体，是金融高技术产业。它对人才的要求较高，需要人员具备丰富的金融知识，扎实的业务能力。人员既要熟练掌握会计核算，又要会经营管理。目前，我国商业银行从事表外业务的人员大多是从传统业务服务部门抽调的。商业银行在此方面的人才依旧匮乏。虽然近几年不断招收高校文档生，以及一些高水平业务的人才，但仍未满足商业银行对这方面的要求。现在人才缺乏已经成为制约表外业务发展的瓶颈。西方商业银行在开展表外业务中，对于科技服务手段程度较高。虽然我国表外业务的技术服务手段有了改善，建立了电子联行、电子清算中心等支付系统。但是其发展有限，需要改善的地方还很多。不能让人才缺乏和落后的技术限制表外业务的发展。银行员工的知识水平也十分有限，复合型人才缺乏，在投资、证券、保险、金融等领域难以全部涉猎，制约了新产品的研发进程，研发出来的产品效益低，或没有被推向市场就被淘汰。
3.2.4风险防范意识薄弱
很多银行仅提供极少占用银行自身资金的代理支付、结算类表外业务。商业银行出于利益原因，开始对表外业务进行盲目扩张。也没有关注许多表外业务的潜在风险。大多数的表外业务属于低风险业务，有些表外业务还是会具有一定风险的。比如承诺类、担保类等可能形成或有资产、或有负债的业务都含有一定风险。比如以信用证为代表的承诺类业务。这类业务与银行的信用挂钩。它的主要风险在于，在信用证到期付款时，如果开证申请人资金不足或者没有资金，无法按期付款。这个时候开证行就需要替客付款。这样就使得开证行的不良资产增加了，从而加大了风险。再比如以保函为代表的担保类业务。特别是一些工程类的保函，这类业务的风险在于开立了保函，在申请人无力支付受益人索赔金额时，开立行必须要先垫款。这也为银行增加了不良资产，进而增加了银行风险。
总之，商业银行在开展表外业务的过程中警惕风险；科学合理地扩张。要将风险控制到最低程度。
3.2.5表外业务考核导向偏差
国有商行是否建立表外业务考核体系、考核是否合理，都将影响表外业务的发展。由于表外业务在战略上始终处于从属地位，导致表外业务考核存在偏差。一是对表外业务考核重视程度低，银行考核以传统的存贷款指标为主要标准。二是片面考核表外业务收入，而忽略了表外业务收入与实际情况的比对，考核指标不够全面、完善、具体，单凭收入或数量做指标，是不能评判表外业务发展的好坏的。如一些商业银行没有将利息收入与表外业务收入考核相结合，片面强调表外业务收入的考核，没有对利息收入作为考核指标。在表外业务指标压力下，银行分支机构将应当作为利息的收入转移为表外业务收入，造成“浮利分费”的现象。看似表外业务收入增加了，但银行整体的收入并没有增加。
第四章 商业银行发展表外业务对策建议
4.1 健全法律法规体系
在业内、网络展开对法律法规的调研，了解专业人士、银行客户在表外业务开展中遇到的法律问题，以此为参考进行法律法规的完善和制定。各个低级地方政府应根据当地实际情况，以现有法律为蓝本，制定出符合当地特色的法规条文，进一步细化。法律法规管制严苛也暴露出我国表外业务市场还不够完善，所以，要进一步明确银监会和行业协会职责，将表外业务发展作为银监会的重要推动项目，实行政府直接管理和行业自律管理相结合，严格管理，并以法律的形式固化稳定下来。
4.2提升金融市场化程度
一是鼓励表外业务创新，政府部门应予以积极的支持。二是银监会和行业协会应加大对表外业务发展的宣传，提升客户认知水平，降低客户的免费认知，拉动市场需求，完善竞争机制，以市场需求推动金融市场的优化。为了有效提升提高银行客户的综合素质，切实达到宣传教育效果，可以通过现场宣传教育、远程宣传教育、户外宣传教育与新闻媒体宣传教育“四位一体”的工作体系，使用多种宣传方式,拓宽投资者的知识视野，注重培养提高他们的法律意识、风险意识，提高对表外业务的了解程度。
4.3 加强人力资源建设
推动表外业务发展需要在人力资源管理方面有进一步的提升。人才是企业最为珍贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。因此商业银行需要加强队伍建设，注意培养表外业务发展需要的“管理型”人才、“专家型”人才和“通用型”人才。在招聘、选拔过程中引入素质模型，注册资产评估师考试是以专业能力来评估，那么素质模型则更为全面。素质模型在突出专业化的同时，也考虑到从业人员的动机和价值观。只有一个人具备良好的心理素质和强烈的服务动机，才能有探究新技术、新业务的欲望，推动自身不断进步，提高专业化水平。
同时加强内部培训，提升员工专业素质。只有高素质的员工才能为客户提供更为专业的服务，才能提高客户满意度。所在在培训上，要让员工深入、透彻的了解传统表外业务和新型表外业务等这些创业务知识；可以请基金公司、培训机构等给员工做提升专业能力的培训，如从业人员的职业操守与合规准则、行业状况、表外业务分析能力、业务规定、压力测试等方面。
4.4健全表外业务防范机制
首先，建立健全内控制度。银行应积极转变观念，加强相关的宣传教育，使全体员工认识到表外业务的风险性。建立表外业务风险评判机制，在产品研发或推广中，针对不同业务种类、不同地区的情况进行系统分析，采取恰当可行的风险防范措施，尤其是要对一些金融衍生品等高技术含量的表外业务提起重视。
其次，加强业务风险管理。商业银行应将表外业务的风险管理纳入日常工作范围，根据表外业务技术负责、风险隐蔽性强的特点，制定风险管理措施，并从总行到分行、支行予以落实，分层管理，将风险管理落到实处。
4.5 完善表外业务管理架构
目前来看各商业银行表外业务的管理部门较为分散，从总行层面就没有专门的部门主管表外业务，表外业务主要分散在各行国际业务部、零售业务部、电子银行部、公司业务部等，基木上是各自为政的局面，没有专门的机构进行协调管理，不能将各个部门形成合力，不利于表外业务的统筹发展。因此应当从总行层面设立表外业务管理机构，主要负责表外业务发展规划、推动新产品研发，协调各具体业务部门事宜，考核分支机构业绩，建立表外业务内控制度、推动表外业务营销推广整合各项资源，改变过去“弱总行一一强分行”的局面，强化总行的管理权威，提高管理效率，能够对表外业务发展形成统一的规划和指导。
建立信息反馈的畅通渠道，将业务营销过程中遭遇的各项新问题及时反馈给总行管理部门，以便及时修订，防止业务发展方向出现偏差。
建立总行-分行的产品即时联动机制，在业务创新方面，总行应给予切实的支持办法，如下发创新方向指导书。而且总行的新项目及时与营业部沟通，通过视频培训、集中培训等多种培训方式，使每名员工迅速掌握新产品知识和创新点、利益点，有效地推介新业务。
4.6改革表外业务考核方式
商业银行应改变过去以存款的多少作为考核的主要标准，应提高表外业务的考核力度，建立基于创收能力强、技术含量高的财务顾问、资产管理等高层次产品基础上的支持表外业务发展的激励约束机制，逐步加大对项目融资、企业兼并收购、财务顾问、战略咨询等高层次表外业务的分配倾斜力度，最大限度地调动员工表外业务创新的积极性。
均衡利差收入与表外业务收入考核指标。从银行总体收益角度出发，避免出现单纯考核一个指标，导致人为转移收入，虚增收入的情况出现，在通过考核导向促进总体收入增加的同时避免监管风险。
第五章 结语
基于我国商业银行间竞争不断加剧，商业银行面临严峻挑战。本文结合了实际数据，对表外业务的发展现状进行了分析，得出了表外业务的现实问题。还对表外业务发展限制因素进行了分析。最后根据问题提出了相应的对策建议。总之，国有商业银行要再次提高认识，要有危机意识，继续加大对表外业务的发展。我国表外业务的发展空间巨大，国有商业银行必然会在以后的日子里取得较好的成绩。
参 考 文 献
