A公司要在全体职工中大造舆论之势，让企业所有员工提高认识，理清楚搞明白绩效管理概念的同时，明白其工作的重要性、长期性、必要性。让每个员工都有企业主人翁的态度积极参与进来。树立起正确的绩效观，为绩效管理体系的全面建立奠定思想基础。
A公司由人力资源部为主导加强对中高层管理人员和一线员工绩效管理知识系统的培训.培训可以是多种多样，内训、外训、互训……目的都是一样：用系统科学的绩效管理知识，丰富所有人员的思想认识。
（三）以人为本，稳步推动的绩效考核工作
A公司在绩效考核过程中，人事部门在搭建完善的绩效考核框架中应起到核心作用。
1.对企业战略目标进行规划
大多民营企业并不缺乏战略规划，但能把企业战略规划与企业绩效管理体系有机地联系在一起却是很难得。A公司应把企业的战略目标根据企业自身发展的实际情况，进行分解变成每个部门和每位员工通过 努力能逐步实现的绩效目标。
2.制订员工的绩效目标
人事部门应清楚：员工目标有两个来源，一是企业的战略目标，它对员工的远景目标要求；二是通过工作岗位分解，弄清楚每个岗位员工的绩效要求。
3.让绩效目标实现的全过程受控
A公司要建立一个员工与领导者良性互动的机制。领导者要通过沟通了解，不断纠正员工在绩效管理实施过程中不良管理事项，并协助其主动解决问题，使得绩效管理在可控的范围内不断向良性方向发展，并提升整体绩效。
4.逐步培养出一批对企业忠诚度较高的员工队伍
A公司的绩效考核方法，基本上揭示了企业的实际能力与实现突破性的业绩所必需的能力之间的较大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的改造，组织程序和日常工作的理顺。这是A公司考核方法对于员工学习与成长层面上所追求的目标， 如：员工的满意度、留住员工、员工培训和技能。
（四）建立健全科学合理绩效管理体系
人事部门作为该项工作主导部门，除遵循其体系要求建立一般性的原则外，对以下几点还要特别关注：
1.选择恰当的绩效考核对象
一般企业绩效考核主体对象包括：自我考核、同级考核、专家考核（多指外部考核）等类型。选择不同的考核对象有优点和缺点，A公司就结合自身实际的绩效考核目的，选择恰当的考核对象。自我评价一般能够调动员工的积极性，但容易产生高估实际业绩的倾向。直接上级对员工进行绩效考核，一般直接上司比较清楚了解员工的工作能力和表现。但直接上级手中握有有绝对的权力，因而很容易因为个人的喜好，而产生考核偏见。同级考核的好处是同级员能清楚地辨识出员工在没有上级监督的行为表现，但员工之间考核，又很容易因为存在互相竞争的关系造成考核成绩偏低。下级考核有利于部门主管，认真听取下属员工的意见。但是，因责任感不够强烈，容易流于形式。外部考核一般能客观的反映工作绩效，但是由于企业花费的成本较高，并且操作上也有一定的难度，所以一般不容易实现。基于以上考虑，A公司应该将直接上级绩效考核和同级考核相互结合，确定两者所占比重，并且严格制定相关考核制度，这样一来不仅可以得到相对客观公正的数据，也在一定程度上使员工对结果不产生异议。
2.制定合理的考核间隔周期
关于考核周期的确定，应该与员工的工作性质相挂钩。此外，由于考核难度和考核成本的影响，被考核对象的职位越高，工作难度越大，其绩效所反映的周期应适当放延长；职位越低，工作性质相对简单的员工绩效考核的周期应相对较短。基于以上考虑，A公司的企业高层主管可以将考核设定为一年一次；部门主管和工作绩效周期相对较长的其他管理人员，比如项目管理者，一般可以定周期为每个季度考核一次；其他一线工作的员工的考核，由于其绩效反映的周期较短，可考虑按月度考核为主并结合年度的考核方式。月度考核的方式比较直接并且相对简单，其侧重过程控制与信息反馈。
3.选择恰当的考核形式
选择怎样的考核形式，需按考核对象的职位特点而异，其考核内容及考核目的也有所不同。A公司的高层管理者，应针对公司的战略目标的实施及管理现状，采用关键绩效指标考核并辅以述职的方式进行，述职可以实现管理经验在组织内部资源共享，这也是中小型民营企业作为学习型组织，值得大力推广的工作方式；对于中层企业管理者的考核，其主要内容是指标绩效的落实和工作目标任务的完成情况反馈，可以直接采用述职的方式进行，那样可以让高层管理者确信：广大中层管理者大都是在沿着预定的目标努力：兼顾长期目标和短期目标所确定的任务，其考核方式还包括直接主管和下属的考核；对于其他普通员工，其主要任务是“正确地做事”“实在的为人”所以，其考核宜采用直接主管考核为主，兼辅以二级主管和同事考核，多方考核相结合的方式进行。
4.绩效考核指标的改进与完善设计
依据组织的发展战略目标，按照目标一致性理论和层次结构分析理论，就要制定与之相适应的绩效考评指标体系，制定个人或群体的工作行为和工作成果标准。而衡量绩效总的原则有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。部门和个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大。
因此，A公司绩效考评指标体系的设计应遵循以下原则：
首先，针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象工作的性质、工作内容和特点。
其次，科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。
第三，明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。
关键绩效指标体系有三个层次：公司级，部门级和岗位级的指标，由于一个公司内部的岗位很多，指标体系非常复杂，以下根据本公司实际情况设计的行政人事部、财务部与工程部指标分别如下：
表1：行政人事部绩效考评指标汇总
部门：行政人事部
考评指标 指标定义 权重 资料来源
会议管理 负责总经理办公会的组织与支持 10% 总经理
公共关系 加强公司对外公共宣传的工作管理、公司相关部门关系的维护和协调工作，以及其他日常接待工作 10% 总经理
档案管理 归档管理的及时性与完整性 10% 行政人事部
文秘工作 ①文件处理及时、无差错
②建立并完善公司基本管理制度
○3对其他部门的制度执行情况进行监 ，检查
10% 行政人事部
费用控制 对车辆费用、办公费用等采取有效的费用控制措施 20% 财务部
综合管理 ①经理交办的工作及时和有质量的完成
②全公司行政人事管理工作，严格监督协调公司各项具体管理工作的执行和开展，处理各种矛盾、纠纷，做到公平，公正，不偏不倚，保证公司管理的顺畅 30% 总经理
组织氛围与员工满意度