公司对绩效考核和评估结果的运用主要体现在员工绩效工资的发放、胜职工资的评议、年终评优评先及年终奖的发放、薪酬基数的调整和职位的晋升等很多方面。公司企管部根据日常绩效考核结果每月初汇总月度绩效考核汇总表，作为月度绩效工资的发放依据；每季度组织一次员工胜职标准评议，根据员工季度内工作状态、工作质量、工作成效等情况进行综合评议，确定员工下季度的胜职工资级别和标准；年终根据员工全年工作情况组织评优评先工作，根据评比结果确定年终奖金额；阶段性工作奖惩，对较大的阶段性工作完成后，会进行阶段性考核，根据考核结果进行奖惩；绩效考核和评估结果还作为员工薪酬基数调整和职位晋升的重要依据，在人才选拔和培养工作中发挥着重要作用。
四、新明华公司绩效管理工作中存在的主要问题及分析
在实际的绩效管理过程中，由于各方面原因导致存在以下几方面问题：
（一）绩效管理工作中公平公正性的问题
由于公司员工大多数都是老员工，大家长时间在一起工作生活，相互之间非常熟悉，人情关系较为复杂，在老员工之间常会出现互相照顾面子和老好人的情况，这严重破坏了企业绩效考核的公平公正性，在一定程度上也打击了高绩效员工的积极性，认为努力不努力都是一样的效果。从长远的情况来看，它会严重影响整个企业员工自我评价的标准，失去动力和干劲，使得绩效管理无法得到有效的实施。
（二）绩效管理工作中有效激励的问题
公司针对各项管理目标考核中，处罚标准较为明确，缺乏激励措施和激励手段。激励措施针对性不强，即使偶尔有激励，激励也不能够及时下达，没有起到有效激励的作用或者激励效果大打折扣。在工作中企业管理者存在不重视绩效激励的思想，认为员工做好工作都是应该的，做不好就要处罚，不重视发掘员工的主观能动性，进而全面提升公司绩效水平，导致公司很好的企业文化和管理理念得不到很好的落实。
另一方面问题就是激励的方式存在偏差，仍停留在管理者一厢情愿的阶段，没有真正从员工的需求出发，产生激励与需要的错位。例如公司大多数员工其实实际收入还处在较低水平，生活压力还较大，他们希望得到的是实实在在的物质奖励，来缓解实际生活压力，但管理者却来安排员工外出旅游，只报销路费和住宿费，不去旅游的不报销任何费用。这样的安排对生活条件较好的员工来说，是个不错的激励手段，但是对相当一部分员工来说却是一份负担，还不能表露和反映出来。这样的激励是忽视对员工实际需求的激励，不是有效激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，。
激励的频率和程度不合理。企业为了增强激励效果，一味的增加奖惩力度，习惯性的在年底进行重奖或重罚，忽视了激励的及时性，也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极，工作效率低下的现象。
（三）绩效管理工作中绩效结果及时反馈的问题
有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，企业在实际绩效管理工作中却经常忽视这一点，对一些绩效考核结果经常不能及时反馈和奖惩。具体而言, 绩效计划阶段缺乏沟通，使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈不及时，一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。
（四）绩效考核指标合理性和有效性的问题
在企业的管理实践中, 绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。公司目前的部分绩效考核指标缺乏科学性和合理性，达不到有效考核的目的。主要体现在公司部分管理岗位缺乏科学有效的绩效考核指标，经常是指标确定以后，达不到预期效果。有的岗位绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少。年初制定管理工作目标和考核指标时，单独追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性。一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而目前企业的管理水平、组织结构、人员素质等外部环境很难与之匹配。
（五）其它问题
除了上述四方面问题以外，公司还存在不重视员工对绩效管理的意见建议问题和个别管理者对绩效管理的认识严重不足且观点相当落后的问题。不重视员工对绩效管理的意见建议，往往导致员工对绩效管理工作有抵触情绪；个别管理者对绩效管理的认识严重不足且观点相当落后，不了解绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，导致绩效管理流于形式，不能发挥应有的作用。
五、解决绩效管理工作中问题的对策
（一）加强领导及考核人员工作原则性
绩效管理，是企业管理的一次变革，它的实施需要管理者积极推进，需要作为考核主体的管理者的认真落实。绩效管理是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地做好工作；严重时误导企业用人决策，产生逆向分配。考核公正则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的战斗力水平，提高工作成效。因此绩效考核一定要确保做到公平、公正、公开三原则，特别是要加强公司领导和绩效考核人员的工作原则性，引入监督机制，坚决杜绝人情考核、随意考核，要做到真正意义上的一视同仁、制度大于权力。
（二）改进绩效考核中只罚不奖或多罚少奖的现状，加大激励力度
绩效考核考核的是员工必须要做的工作，侧重于督促员工按照规定和标准很好的完成各项工作；员工激励是激发员工自觉性和主动性、开发员工潜力和保持积极的工作状态的各种有效的手段，侧重于激励员工去主动创新，提升工作。在如今的信息化社会，企业间的竞争日趋激烈。为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出，企业必须更加高效地利用和开发人力、物力和财力资源，特别是人力资源，离不开对员工的有效激励。企业必须改进绩效考核中只罚不奖或多罚少奖的现状，加大激励力度。
针对激励方式偏差问题，企业需要根据不同的情况构建个性化的激励机制，综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状态。
在激励的频率和程度方面要重视激励的及时性，重视日常工作中激励机制的运用。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，因此，企业有必要建立一套科学合理有效的激励机制。
（三）及时反馈绩效考核结果，开展绩效面谈和沟通工作
公司要及时反馈绩效考核结果，开展绩效面谈和沟通工作，加强和推进绩效反馈，让绩效管理工作在沟通中改进和提升。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升，从而推动企业战略目标的有效达成。要注意做好绩效反馈面谈前的准备和掌握一定的沟通方法。
（四）调整绩效考核指标，确保指标的科学有效
企业必须进行科学合理的工作分析，要根据企业的实际情况，对各个部门的岗位情况，职责要求，任职资格等进行客观的分析，这是进行绩效考核的首要前提。此外，要全面确立企业的工作目标，把员工的目标与企业的目标紧密的紧密的结合在一起，对于企业内部的任何职位的工作人员来说，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，把员工的个人绩效与组织的绩效提升紧密的结合在一起，并且不断的学习和借鉴更加科学的考核方法，要注重平时的考核，把绩效考核和工作评价紧密的结合在一起。
（五）关注员工对绩效管理工作的意见建议，加强对绩效管理人员的能力培养
绩效管理是企业人力资源管理制度系统中的一个重要组成部分，是组织、团体和个人就各自可以实现的绩效目标达成共识，并通过信息沟通与绩效提高使绩效目标尽可能实现的一系列活动。绩效管理目的在于建立一种绩效文化，使每一个人都担当起改进业绩、提高技能和贡献的责任。关注员工对绩效管理工作的意见建议，可以定期召开座谈，听取员工对绩效管理工作的意见建议。通过定期召开绩效沟通座谈会，通报阶段绩效评估结，以事实为依据，公开打分结果，增强说服力。管理层充分发扬民主，听取员工自我评价和对评估结果的意见。另一方面要重视绩效沟通工作，切实把绩效沟通工作落实到位，回避简单的将绩效结果以通知形式下发，而应该重视绩效沟通的过程，了解员工对绩效结果的看法，同时通过沟通帮助员工改进和持续提高自己的绩效水平。
在企业绩效考核终，要做到使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。为此，公司必须加强对绩效管理人员的能力培养，培训的内容主要包括考核的知识，尺度准确把握、偏差分析等。
六、结束语
员工是企业发展中最主要的资源，以人为本，全面促进人的全面发展，是现代企业管理中较为主要的管理方向和行为。如果企业内部一旦出现以管理为中心，而不是以员工为中心的管理手段，就会使得整个管理方法显得极其单调，出现许多的弊端。因此，企业必须运用各种有效的措施和手段，把企业内的所有员工紧密的联系在一起，这样才可以为绩效管理奠定良好的基础。绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部门的的事情，更加不是各部门领导对付员工的工具，而是企业内部所有成员共同努力的事业。只有把所有的员工都纳入到企业的绩效管理中来，让他们积极参与进来，各尽其职，才可以使绩效管理得到有效的实施。
【引文注释】：
注[1] 付亚和，许宝林. 绩效考核与绩效管理.北京： 电子工业出版社，2009：19
【参考文献】：
[1] 付亚和，许宝林. 绩效考核与绩效管理.北京： 电子工业出版社，2009年3月第2版
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