考核要素及权重 考核要点 基础分
工作态度
（25%） 考勤 员工出勤情况 5
自律性 遵守企业规章制度，听从领导工作上的安排 5
主动性 无须督促，自觉完成份内的工作 5
责任心 任劳任怨，努力做好本职工作 5
协作性 积极主动地与他人合作，共同有效地完成工作 5
工作业绩
（75%） 项目计划性 根据项目的轻重缓急，制定合理的设计周期 10
工作执行力 克服一切困难，保证完成计划的行动力 15
设计质量 设计方案的可行性、合理性以及成功率 25
设计质量 设计失误，造成1000元以上的损失（扣分） 0
提供技术支持 提供技术支持的及时性和完成情况 15
灵活应变能力 根据客观情况快速地采取相应的措施 10
特殊贡献（加分） 1．技术研发及专利申报 200
2. 重大技术突破或改造 100
3．避免1000 元以上技术失误 50
金源公司绩效管理制度运行半年后，牵引和督促员工的效果非但不明显反而出现了许多新的问题。
①从研发中心工程师的绩效考核表可以看到，目前实行的绩效考核只有扣分项，一些所谓的“加分项”不合理，甚至形同虚设，因为加分项的实现远远脱离了员工现有能力，这样绩效考核被员工视为一种克扣工资的手段。
②考核者发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给他们打分时十分困难，加上考核需要填写大量的表格，经过了几个考核周期后，基层员工和直接主管都满腹牢骚，直接主管为了省事和避免得罪下属，往往给基层员工相同的分数，以至于所有员工绩效分值差不多，无法准确反映区分度，无法达到预期的“惩罚落后、奖励先进”。
③绩效考核指标的设置繁冗而粗糙，例如出勤率这一项，领导完全可以通过公司OA系统掌握情况，作为绩效考核指标显得多余。
（三）金源公司的绩效考核存在的问题
1.缺乏对团队的考评体系
金源公司只有当前成员的绩效评估系统评价，不是团队的评价和在团队基于员工绩效的评估。缺乏个人、团队和组织集成评价体系、团队绩效和个人绩效和组织绩效未能接近。通常是最容易感到焦虑组进行评估，因此，员工的绩效考核，首先，他的态度来保护自己，这样分数通常是接近满分，基本上失去了彼此的意思，无法系统的性能管理、性能不能管理过程，是为管理者提供简单和无聊的进展回顾，空和缺乏说服力[5]。绩效管理过程的过程是相对简单的，缺乏沟通和咨询，仅在必要时组织一些填表和考试成绩，绩效管理流于形式，各级管理者有阻力。绩效管理不是批评和责备员工，但有效地帮助他们解决问题。因此，有必要建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面的观点，系统和辩证，实施绩效管理。
2.注重绩效考核，轻视绩效管理
金源公司的想法仍相对落后，他们倾向于使用绩效考核来代替绩效管理简单，并确定考核的结果作为员工工资、奖金、晋升或降级，但没有认识到绩效管理的重要性。事实上绩效管理和绩效评价有明显的区别：绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标预期的利益和产出，并推动团队和个人做出利益的行为来达到目标。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效激励和反馈四个阶段，如绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理的过程的关键环节[6]。绩效考核是一种正式的、结构化系统，测量、评估和影响员工的工作相关的特性，因此员工的实际表现，了解员工发展的潜力，实现员工和组织的共同发展。
3.金源公司薪酬机制比较落后
金源公司为了吸引人才，对跳槽过来的技术人员随意提高薪酬，这导致技术水平相当的两个员工中，老员工的工资反而比新入职的员工低很多的现象，使得一些员工心存抱怨，对绩效制度的推广不以为然。这种“因人定薪”[5]薪酬制度会拉开同部门同岗位的工资差别，造成员工之间相互猜疑和攀比的负面氛围。差别较大的同岗位基本工资，绩效工资占比统一为10%，这样工资较低的员工其浮动的绩效工资过低，所以一部分低薪酬员工认为全力争取绩效工资没有多大必要，从而工作不积极，态度不端正。金源公司员工对现在的薪酬制度的质疑和不满，如针对加班时支付同等的加班费，中高薪员工提出异议：员工业务能力有高有低，加班期间所能创造的利润价值也各有不同，然而所得到的是同样的报酬，这与绩效中激励先进，惩罚落后的理念背道而驰。上述一切问题的来源均为现有薪酬机制落后于公司的发展。因此，金源公司在基础薄弱的情况推行绩效考核遇到众多的问题在所难免。
4.绩效指标设置不科学
在实践中，金源公司在追求指标体系的全面和完整，所使用的绩效指标通常一方面是操作指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想意识和一系列的因素。然而在如何使尽可能量化可操作的评价标准，并结合绩效计划，等是轻率的，绩效管理基本上要抓住关键绩效指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响员工的行为指南。设置什么样的性能指标在绩效考核是一项重要和更加难以解决问题，在实践中由于缺乏科学的绩效指标的分解工作，没有形成一个统一的绩效考核指标体系有关，在相同的方向链绩效目标和指标[7]。金源公司不是从战略的角度去理解和设计评价指标体系，评价指标集合在地面上，在不同程度上存在一些偏差。最常见的问题是建立指标过于简单，评价指标量化，缺乏适当的比例控制评价结果。
5.考核结果的运用不充分
当前评价体系没有反映开发工作的特殊性，金源公司研发人员绩效工资和岗位工资比例是1：4和其他员工，奖励激励角色扮演，没有关注性能评估的影响不明显。最终评估结果作为绩效工资变化的基础，只有位置调整、促销动员和培训等人力资源管理活动接触。没有评估管理促进员工和企业绩效持续提升的真正目的，绩效评估激励效果并不大。此外，成员没有投诉渠道，对考核结果不清楚地解释或通过沟通，纷争与冲突不能很好地解决，不利于绩效考核工作。
四、金源公司绩效考核改进措施
（一）建立具有激励性的薪酬制度
实施绩效管理方案的最终目的是要不断激励员工提高自己的工作积极性和主动性，提高自己的工作绩效，从而实现整个公司绩效的不断提升。对员工应该给予一定的激励，才能提高员工的积极主动性，针对员工的绩效考核结果给予相应的回报，产生激励效应，充分调动员工的积极性。因此，为了确保绩效考核制度的实施，必须建立和完善具有高度激励性的薪酬管理体系，使员工感觉到自己的付出得到了相应的回报，从而更大地发挥员工的主动性和积极性，这样又能促进个人绩效的提高并带动组织绩效的不断提升，形成一个高绩效的良胜循环。目前金源公司已初步建立了基于固定工资与绩效挂钩的工资总额管理制度。但是随着企业的发展，原有“背靠背”式的基本薪酬制度已渐渐无法满足内部管理的需要。岗位等级工资制是薪酬制度发展的一种重要形式，它源于“同工同酬”理论并成功地将“以岗定薪”[8]的理念贯彻于工资改革实践，它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即劳动者从事劳动的岗位等级作为工资分配的依据。依据工作绩效分配收入，这样才能将员工对企业的真实贡献于个人利益挂钩。完善薪酬管理制度是绩效管理方案的基础，在没有健全的薪酬制度之下进行绩效管理无异于空中楼阁。