目前浙西公司负责营运管理高速公路主要是杭徽高速公路。公司领导非常重视绩效考核工作，由公司的人力资源部具体负责绩效考核制度的制定和实施，并出台具体的考核方案，提高绩效考核的明确性和可操作性。
目前公司的绩效考核工作主要分为公司本部考核和基层收费所考核。考核周期主要以年度为单位，每年年底考核一次。公司本部绩效考核由公司领导班子组成考核小组，根据全年的工作业绩和工作表现，对各个部门作出绩效考核，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。其中部门经理的考核等级与本部门的考核等级一致，部门内员工的考核等级也与本部门的考核等级挂钩。公司领导班子完成对本部各部门的考核后，再由部门经理根据本部门的考核等级，对本部门员工做出绩效考核。具体考核等级的比例如下表1，尾数采用四舍五入制。
表1：浙江浙西高速公路管理有限公司部门及员工绩效考核各等级比例
基层收费所绩效考核由平时考核成绩和年终考核成绩两部分组成，其中平时考核成绩占70%，年终考核成绩占30%。基层收费所考核由部门经理组成考核小组，平时考核每季度组织一次，其中第四季度为年终考核。收费所所长和所长助理的考核等级与收费所的考核等级一致。完成对收费所的考核后，再由收费所根据工作表现，对收费所管理人员和收费员做出绩效考核。其中收费所管理人员的绩效考核由所长和所长助理共同评定。收费员的绩效考核由月度考核平均分和业务考试成绩两部分组成，月度考核平均分占80%，业务考试成绩占20%。收费所员工考核等级的比例也与本收费所的考核等级挂钩，各等级具体比例和公司本部相同。其中被评为不合格的员工，公司将与其解除劳动合同。
三、浙江浙西高速公路管理有限公司绩效管理中存在的问题及原因分析
浙江浙西高速公路管理有限公司现有的绩效管理有一定的合理性，在一定程度上激发的员工的工作热情。但随着经济社会的不断发展，企业的不断壮大，绩效管理的难度也随之增大，逐渐暴露出了一些问题，主要表现在以下几个方面：
（一）公司绩效计划忽视与员工、社会大众的沟通，实效性，可操作性差
公司绩效计划往往由公司的上级部门制定并实施，并未征询员工的意见和建议；同时，公司各部门内部人员的计划不一致也会导致企业绩效计划不能真正实施，各个部门或个人的计划可能产生冲突，因而导致公司总计划的偏差。要在具有一定规模的国有企业达成共识并非容易之事，因此，企业绩效计划在真正的实践过程中，是缺乏沟通的，实效性和可操作性也并未预期的好，都只是达到了表面的一致性。就如浙江浙西高速公路管理有限公司在收费车道安装的服务评价器，让过往司机对收费工作人员进行不同等级的评价。但是评价结果并未真正结合到最终考核评估中，收费所领导的评估仍然占了绩效考核主要部分。这种现象充分反映了企业的绩效考核忽视了与员工及社会的沟通，服务评价器建设成了摆设，使得民意不能充分得到表达。
（二）绩效评估主体和客体的单一
目前公司绩效评估主要采取内部评估为主，即由各级领导对下属进行评估，过于形式化；评估过程不公开，忽略了员工的知情权力，评估主体单一化，缺乏客观性。这种评估方式不可避免的会存在“暗箱操作”，不能让员工信服。同时，公司领导对员工评估，那谁对领导进行评估呢？这又是绩效评估过程中的又一漏洞。我们作为被评估的当事人，却从来没有享受到我们应有的评估权利。作为企业员工，我们从不知上级领导评估的时间、地点等信息，最终看到的只是一个结果。评估工作往往只在公司内部小范围进行。研究表明，目前大约有90%左右的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。在现行定量评估的缺陷情况下，上级评估过程中可以设置执行计划，完成临时任务、汇报反馈和部门协调等参考要素来进行评估，由于主体的单一性，上级评估便成为主导。
（三）绩效考核与评估不够科学
1.绩效考核标准不明确
公司考核标准不明确，缺乏客观性。考核标准不能一概而论，应该根据员工不同的工作岗位职能设定。目前公司将收费员、驾驶员、水电工等生产后勤岗位归在一起进行考核，但这些岗位的工作性质、工作标准都大不相同，使得考核标准也不够明确，导致无法得到客观的绩效评价效果，只能得出一种主观的印象和结果。
2.绩效考核周期过长
合理的绩效考核周期应该根据不同的岗位特点和工作性质，设定不同的考核周期。周期过长对于实施绩效管理的效果具有一定程度的负面影响。浙江浙西高速公路管理有限公司实行的是年度考核，每年年底将所有员工一年的考核成绩作为最终成绩。考核周期拉的过长，绩效考核没能同步跟上，使得部分员工的考核评价失去依据，只能根据近期的绩效情况进行评价，导致员工对考核结果议论纷纷，使得考评失去原本意义。不仅如此，在考核过程中因为周期拉得过长，导致出现的问题不能及时得到解决，过程性的监督与辅导不能与考核结合起来，绩效激励失去了及时性，使得绩效考核对员工的激励作用受到很大影响。
3.考核内容大同小异，考评结果差别不大
公司考核内容大同小异，没有体现岗位特点。绩效考核只是根据员工自身的工作态度、工作完成进度、工作质量等进行打分，不能针对各个岗位性质和特点设置相应指标并进行评价。这样，员工就不能有针对性的了解自己在工作中哪些方面做的好——继续发扬，那些方面做的不足——工作改进，从而影响了绩效的改进与提升。另一方面，因为大多公司绩效结果跟工资紧密挂钩，导致考评过程上，大家碍于面子，绩效评价中相互给好评，形成好的差的只相差两三分的局面，体现不出应该有的差别。