(3)平衡计分卡（The Balance Score-Card,BSC）平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，从分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核目标。优点：强调了绩效与企业之间的紧密关系，又提出一套具体的指针框架体系。缺点：建立困难，确定各绩效指标之间的因果关系难度很大。
(4)360度绩效考核法（360。Feedback）也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。具体说明360度绩效考核优缺点：a. 360度绩效反馈法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点” 等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。b.360度绩效反馈法的不足在于:考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。针对此项不足，集团现由人力资源部及IT部门共同研发了绩效考核软件系统，为此节约了成本；成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。本企业协作性和流动性强，本着“用的上、留的住、可发展的”的观念，用360度绩效考核法来更容易提高员工的工作能力及个人能力。本文选用360度绩效考核法。
（三）集团绩效考核的意义与必要性
1.绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
2.绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
3.绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
4.绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；
5.绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
6.把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步
二、集团目前绩效考核的现状与问题
（一）集团员工绩效考核满意度现状
富士康（太原）科技集团成立于2000年，是一家代工企业，以生产电子产品为主的公司，是一个具有核心竞争力，充满活力，持续发展的高新技术企业。公司人员状况：MGE-NB太原事业处周边共有7个部门，人事行政部门30人，企划部170人。资讯科技部100人。业务部60人，经管部20人，会计部10人，采购部15人.
近年来。集团发展迅速，绩效考核已经成为集团经营管理工作的一项重要任务，集团现引进先进的绩效考核方法，奖励了员工考评体系，在一定程度上提高了员工的积极性，增强了企业的竞争力，但是绩效考核的作用并没有从分发挥出来，还存在很多的缺陷和不足。
以下为就现有企业考核现状调查表显示：（后见附录：富士康集团绩效考核管理现状调查问卷）
（二）集团员工绩效考核中普遍存在的问题及原因分析
1.集团员工绩效考评认识有偏差，定位不准。
从绩效考核的目的来看，在被调查中有75%的员工认为“薪酬与绩效结合起来”时绩效考核的主要目的；只有25%的员工认为考核的目的是“确定每个员工的绩效目标”从考核制定来调查只有60%的“中层管理者”参加了员工绩效考核制度的制定。以上调查数据表明，不管从“绩效考核的目的”还是从“绩效考核制定”绩效考核的定位从在差距。
2.集团员工绩效考评信息不对称，考评结果失真
绩效管理部门或领导往往认为绩效考评时企业人力资源部门的工作，不需要员工参与。因此在绩效考评过程中，基本上是高层领导制定考核标准，向下传达，并依此作为考核依据，除高层领导外并没有其他人员的参与及沟通，使被考核人员在考核之前并不了解考核的内容和程度，考核之后也不知道结果。这样员工会产生逆反心理，甚至对抗，不能激励员工的工作积极性，造成绩效考核部全面；且在考核过程中，主管与员工接触少，难免会产生主观情绪，从而导致考核失真，不公平和有效性差。
对“考集团员工的绩效计划主要有谁来制定？“进行调查结果显示：95%的人认为：“管理人员制定，员工在形式上参与“只有5%的人认为”管理人员制定，再与员工商量“。
3.绩效考核指标不科学，容易产生误导
从组织的考核来看，目前部分企业考核指标设置盲目追求量化，只考核量化指标，忽视了定性指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业中心工作产生偏差，战略导向不明，执行起很困难；从员工绩效考核来看，空泛的定性指标权重过大，定量考核指标较少，并将员工素质与考核混为一谈，以至在员工绩效考评标准中占了较大比重，缺乏针对不同的岗位关键性指标，导致考核结果很难放应考核的真实情况，影响了最终考核的质量，同时也不利于调度员工的积极性。
集团绩效考核并没有针对岗位进行考核，所有类型同一资位的员工运用的考核表是一样的，比如：办公室员工和技术类员工，他们的考核指标都是一样的，每次到了绩效考核的时候这种方法对办公室人员很不公平，基本上办公室人员的绩效最高不会超过“乙”，而“优”和“甲”全部给了技术人员及其他重要岗位人员。
4.不能将绩效融合到管理过程中只提供简单的绩效考核表
绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经受到企业界普遍关注。定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标 。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价，对绩效考核现状各方面信息调查。
对“对绩效考核过程目的的认识？”进行调查，结果显示：有65%人认为绩效并没有融入到管理过程中，只是简单绩效考核表而已。
三、集团应用360度绩效考核方法应具备的条件
360度考核，它是从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名考核评价，然后由专业人士根据各方位的考核结果，对比被考核者的自我考核向被考核者提供反馈，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。
（一）实施360度绩效考核必须先获得高层管理人员的支持与协助。360度考核归根到底是为了提高企业绩效、顺利完成企业战略目标服务的。因此高层管理人员必须很明确地反馈评价所要到达的目的以及考核活动与企业战略、竞争力之间的关系。另外，在实行反馈考核初，人们对评价常常会抱有一种预防的态度，实施新的评价方法很容易受到怀疑和阻力，获得高层领导的支持，自上而下地推行，将有利于实施过程的顺利进行。因此高层管理人员有必要再推行反馈评价之前指派一个由管理层和员工代表共同组成的委员会负责360度考核的实施工作。
（二）充分了解360度考核，包括考核目的、参与者和如何进行考核。在实施考核前先要弄清这些问题：
1.集团自身是否做好了360度考核实行的准备？通常企业会请顾问师帮助他们实施这一考核体系，但企业本身也要做好准备工作。例如对沟通技、领导能力和管理模式等培训就是非常有用的准备工作，而且在集团内部作一个调查以确定考核实施是否还存在任何问题，实施考核的环境如何也是非常有益的。
2.还需要哪些人同意？谁是360度考核反馈的主题？人力资源部，企业领导，还是来自不同级别的跨部门员工？不同企业，考核主题会略有差异。
3.参与者有哪些？360度考核将关注哪些员工？谁来制定考核体系？
富士康(太原)科技集团360度效绩考核方法的应用(二)相关范文