富士康(太原)科技集团360度效绩考核方法的应用(四)

    考核结果出来以后，并不意味着考核工作的结束，还要将考核结果向被考核者进行反馈，肯定其优点，指出其不足，并协助被考核者指定绩效改进计划，使其在下一个考核周期内提升自己的绩效水平，以达到考核的目的。

    （5）考核结果评价阶段

    就此次考核的结果和应用的效果进行评价，总结经验和不足，不断完善360度绩效考核系统，为下一个周期的绩效考核提供参考依据和做好从分的准备。

    2.360度绩效考核内容设计

    说明：权数是被考核各项内容指所占比例，权数总分为1，即100%，被考核表中分值为100分。工作能力和态度各占总分的50%。比如：给工作能力评分，专业技能属于评价尺度的90-100分，给予（权数*分值）100*0.3=30分；控制能力属于评价尺度的90-100分，给予（权数*分值）100*0.2=20分；分析判断，属于评价尺度的90-100分，给予（权数*分值）100*0.2=20；计划组织，属于评价尺度的90-100分，给予（权数*分值）100*0.15=15分；沟通协调，属于评价尺度的90-100分，给予（权数*分值）100*0.2=20分；按此方式计算最得分为100分，最终得分（权数*分值*50%）为50分；工作态度得分也是如此，最后将两者的分数加起来才是最终得分。

    3.360度绩效考核权重的设计

    由于360度绩效考核的主题是多源的，不同的考核主题所处的角度不同，因此考核主题的权重的设计非常关键。

    （1）上级权重的设计

    上级对下级是否完成了任务，是否达到了预期的绩效目标等时机情况比较熟悉和了解，而且在思想上没有太多顾虑，对下级的考核比较客观、全面、因此上级的权重可以占到40%-60%左右。

    （2）统计权重的设计

    同事通常与被考核者在工作上联系较多，对被考核者比较了解，由于考核者设计到个人利益问题，包括职位晋升等，以及容易受到人际关系的影响，使的统计考核往往不能完全战在客观公正的角度对被考核者进行评分，因此同级考核所占权重在10%左右为宜。

    （3）下级的权重设计

    虽然下级对上级的管理风格、工作能力等情况比较了解，但也不能确保其站在客观的立场进行评价。另外，下级担心上级知道自己的评分而有所顾虑，不敢说真话，最终是考核结果失真。因此，下级考核所占权重在10%-20%左右为宜。

    （4）自评权重设计

     由于关系到个人利益，如果给自己打的分数不高，其实已经表明承认了自己在某些方面做得不好或者是自己的不足，因此人们在进行自我评估时往往给自己打较高的分数。因此自评的权重一般在10%左右为宜。

    （5）客户权重设计

    客户在对给考核的考核中往往不会占过大的比重。一方面，客户的评价数据由于种种原因很难收集到，即使能收集到，客户所观察到的维度往往有限，不能进行全面较为全面细致的了解；另一方面，由于在一定程度上客户与被考核者存在合作关系，往往不希望得罪被考核者，而且被考核者得分高低与客户的利益无直接关系。因此在选择客户评价时要慎重考虑。

    在实际操作中，集团根据自身实际情况科学设计权重。上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。

    （二）集团360度绩效考核方法的对策思考

    1.最大限度地获取支持

    在360度考核方法的建立和实施全过程中，非常重视该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工建立正确的考核理念。在实施过程中，硬让员工从分参与，准确理解各类考核表的填写，尤其要力争做到企业高层人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使用考核工作推广应用。

    2.正确认识员工绩效考核的目的

    绩效考核是对管理过程的一种控制，它是企业管理者和员工之间管理沟通的一项重要活动。其核心目的是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效，并通过对考核的结果反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，改善企业管理水平和业绩。同时，考评的结果还可以用于确定员工培训、晋升、奖惩和薪酬。提高员工满意度和自身成就感。但好的绩效考核制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工的心理压力，造成不良后果。所以集团应该把绩效考核看作是与员工进行有效沟通，进一步了解公司的良好机会。通过绩效考评，评估员工能力状况，为员工的选拔、任用、培养提供决策依据。

    3.科学合理设计360度考核评估表具有可操作性

    （1）要确定相应的考核周期。

    结合企业传统考核周期的长短、工作任务的完成周期和考核结果的难易程度和工作负担，一般以半年以半年为一轮考核周期比价合适，考核周期若长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。同事建议企业建立完善的月考核记录，将重大关键完成时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合并参照，这样有利于提高考核的准确性。2.合理确定和调整考核要素。绩效考核本身就是人力资源管理的工具，是企业文化的体现。企业在每个特定历史时期倡导和宣扬的文化精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率“、责任心”、“共同协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力的要素同事，还要结合企业特定问哈和要求参入新的考核要素。

    （2）对考核要素划分等级。