核心的传承是指事业的传承。任何一个企业在选择继承人的时候都非常谨慎，即使他们将企业传给自己的儿女，也一样不放心，除非他们有足够的证据表明继承人能够确实带领企业取得重大成就。
（四）代际传承的对象
1.子女
对于许多中国人来说，经营他所在的家庭是他毕生所努力的事情。对于家族企业的创业者来说，他们最大的愿望就是能够将自己的家庭与事业能够合二为一，一起传承给子女，保证企业事业得到传承的同时，也达到经营自己家庭的目的。
2. 职业经理人
在子女能力不足的情况下，一味强调把企业的关键职位传递给家庭成员势必会导致家族企业的衰退。在这种情况下，家族企业的领导人必须考虑将重要的职位向职业经理人传递。将家族企业的所有权和经营权进行分离。（注3）
（三）家族企业代际传承存在的问题
1.“子承父业”观念问题
在我国，家族企业的继承有必须“子承父业”的保守观念，但是由于“二代“是否胜任或者是否愿意继任的问题，而导致家族企业的衰败或倒闭。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上，而传到第四代的比例就更低了，还不到3%，家族企业平均寿命为24 年，而这一时间长度正好是第一代创始人经营企业的时间。70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。家族企业的代际传承是家族企业发展的一个“坎”，失败案例在警钟长鸣，“富不过三代”的魔咒困扰着企业家们，家族企业在发展中承受着“子承父业”陈旧观念的束缚。（注4）
2.继任者胜任的问题
目前我国家族企业的第一代创始人对于传承是否胜任问题存在盲目性，财富的传承多是在不自觉中进行的，对于继任者继任之后的适应性和可能出现的矛盾认识的不够充分。当企业进入传承阶段，一个风格迥异或才疏德薄的继任者，往往难以服众和驾御全局，家族中一些羽翼丰满或不满现状的家族成员又常常会暴露出离心倾向，内部矛盾也会逐渐显现并被激化。企业的分崩离析往往是“祸起萧墙”，兄弟反目，家族内讧的企业肯定难以长存。（注5）
3.面临后际无人的问题
对于白手起家，经过许多风雨才将企业发展起来的创业者来说，把这份难得的基业交给自己的子女或者家族内的嫡亲，是他们发自心底的愿望。但目前我国一部分家族企业陷入了后继无人的困境，比如浙江一些“富少”们不愿意继承父辈们打下的“江山”，甚至有些开始变卖祖业。他们中有一部分人认为，企业中的中高层领导全都是长辈，完全没有办法去管理；在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言，继承祖业的压力太大等等。在我国目前的第二代继任者中，有很多是天赋很好、很聪明，但他们从小就不好学、很懒惰，不能吃苦、不能承受挑战，贪图享乐的，对他们而言，他们根本不愿意去继承上一代的产业，父辈的产业对他们来说没有什么魅力。
为此正泰集团董事长南存辉则在全国家族企业中首开先河，倡议设立“败家子基金”，股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”，个中目的不言而喻，这或许出于无奈，但可以窥视出家族企业后继乏人的窘境。
4.继任者不能放开手脚的问题
有些家族企业的第一代创始人权力观念很重，不愿意过早的放弃对企业的控制权，常常出现“退而不休，垂帘听政”的尴尬局面。创始人的权力之恋，严重挫伤了继任者的积极性和创新意识，使得他们不敢放手去干，也不能放手去干，手脚被束缚的痛苦往往让继任者们望而却步。
企业权力的移交往往伴随着人力资源的高频率变动，尤其是高管人才的流失较为严重，继任者和掌门人在管理风格上的迥异会使得高管人员难以适应，尤其是当继任者的才能存在较大缺陷时，更会计划所有者和经营者之间的矛盾，造成人才突然缺位，为企业的持续稳定经营埋下隐患。
二、代际传承存在问题的原因分析
（一）缺乏对继承人的规划
传承问题不单单是一种决定，而是一个有机的过程。如果将之视为所有家族成员参与的过程，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，缺乏有序的策划和执行过程，传承问题将必然导致危机。例如：中国泰昌电力有限公司董事长兼总经理张贤瑞先生认为自己年龄不大，没有制定继任计划，2003年不幸车祸遇难。当时正在澳大利亚留学的17岁儿子匆忙回来继承董事长职务。如此传承，太过草率，企业经营必然大受影响。
截至2010年9月，我国温州市私营企业达到6.98万户，私营企业投资者有20.94万人，大多数是以家族企业的形式存在。民营企业如何顺利实现代际传承，把温州民营企业家那种“敢为人先，特别能创业”的精神传给企业接班人，已成为当前一些民营企业焦虑的问题。据温州市工商联展开的该市民营企业接班人健康成长机制的专题调查显示，温州市民营企业代际传承已面临高峰期，成为企业发展关键期。据调查分析，温州市主流传承模式是子承父业，能力水平成为选拔接班人的主要标准，虽然民营企业第一代老板也注重企业接班人的学历教育和基层锻炼，但民营企业代际传承和接班人培养中还是遇到诸多的困难和挑战，这具体表现在民营企业治理上“人治化”与“制度化”冲突；缺乏健全的代际传承计划。（注6）
（二）接班人继承意愿不足
对家族企业的管理——家族企业代继传承问题研究(二)相关范文