家族企业继承人都接受过高等教育，且多数都出国留学。他们的想法相较于创业者是十分先进的，对于接手家族事业一般都抱以不愿意的情绪。《浙商》杂志用“愿意”、“不愿意”、“很不愿意”三个选项调查了继承人是否愿意结伴，而通过对回收的87份有效问卷分析，选择“很不愿意”、“不愿意”、“愿意”三个选项的比例依次为14.9%、41.4%、42.7%，表明，从感情上看，不愿意接手家族企业的有53.6%。
导致这种现象的产生，其原因是多方面的。首先，十分主要的一点就是企二代们承受着巨大的压力，不仅仅来自于家庭和周边的人，同时还来自于整个社会。
除此之外，父辈建立的企业大多从事的是低端加工制造业，利润空间狭小，这使得二代企业家感到前途渺茫；在二代企业家投身于企业后，发现所面临的经营方式、社会环境与接受的教育格格不入，从而使得理想和现实产生了很大差距；部分二代们根本没有对经营管理这方面的兴趣，并且有了自己的事业等等问题，也是造成接班人意愿不足的原因。（注7）
（三）家族内部冲突
中国传统家族继承机制是诸子分户析产制，它的具体原则是，家长身份由长子继承，家族财产由所有儿子平均分配。这种制度有效地避免了家族企业在继承上的冲突。但该制度在逻辑上必然导致的一个后果就是：难以长久地保持家产的完整和家族地位的稳定。这一传统正在悄然的发生变化， “按均等比例分配"原则分配的家族企业有效比例仅仅为29.6%，而“按才能大小分配”原则的有效家族企业比例则达到了55.6%。即家族企业老板最普遍的并不是按照通常的公平均等伦理原则来分配股权，而是按照才能大小的管理原则来划分家族企业股份。不管采用哪种财产继承方式都可能发生家族内部冲突，“按才能大小分配”比“按均等比例分配”更容易引起冲突。
（四）职业经理人难以得到重任
我国家族企业之所以做出“子承父业”的现实选择， 追根溯源是由于“家文化”的深远影响，是中国传统社会注重家庭和谐、家族伦理的结果。正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自我为中心，以血缘为纽带，层层向外推的同心圆波纹，呈现的是“差序格局”， 在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同时，家族企业是第一代创始人多年来艰苦奋斗的见证和成果，正因为如此，他们对其一手发展起来的家族企业有着醇厚而深沉的感情，往往将企业的稳定和发展看做是自己及本家族的安身立命之本，故而认为企业的所有权要在家族内代代相传，由本家族成员牢牢掌控。这种产权属性也决定了企业家很难做到用人不疑，疑人不用，这容易导致职业经理人在家族企业中所处的境地尴尬，对企业始终难以有归属感和主人翁感，难以施展才华。而这种不信任也使得职业经理人在情感上疏远家族企业，这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来继任，从而使得职业经理人难以实现在家族企业的顺利着陆。
三、解决中国家族企业代际传承问题的对策
（一）科学制定并落实传承计划
所谓传承计划是指选拔具有必备才能的候选人补缺到企业高层管理职位上的过程。在家族企业里，继任计划被普遍认为是整合企业内部资源，以及为高层管理职位做好传承准备的有效手段。凡事“预则立，不预则废”。因为谁都难以保证自己的身体永远健康。而且谁也难料“不测之风云"。制定全面的传承计划，无论对家族还是对企业都是十分必要的。
1.将代际继承置于企业战略高度
据《钱江晚报》联合浙江省私营(民营)企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查显示：52%的企业家表示对企业的未来还没有考虑好接班问题，只有19%的企业家已经培养好了接班人。从这个数据我们可以看出家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事同程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
2. 建立科学的接班人选择计划
建立继任规划，是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由企业家一人决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗，造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。很多专家认为家族企业所有者进入50岁(最好是40多岁)的时候，就应开始筹划接班人的培养问题。中国家族企业家目前的平均年龄是43.4岁，也正到了需要筹划接班人的时候。接班人问题应该是企业的头等大事，因此企业领导人在上任第一天第一要事就是应该选拟合适的候选人名单，让董事会研究确定。经过多年的培养，直至最后董事会敲定花落谁家。（注8）
（二）培养和选拔继承人的对策
1.注重继承人的选择和培养
接班人选拔制度应包括两部分：家族内继承者的选拔和职业经理人的选拔。
初步选定家族内继承者是家族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一入，也可以是多人。业主选择候选入时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。如创业主有多个子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优胜劣汰”，也可以在一定程度上减少确定最终继承者时的矛盾冲突。
实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。家族企业要实现可持续发展，一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族企业的人力资本。他们不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。企业接班人应具备的知能大体可分为：管理理论：技术知识；人文知识；实践经历。
2、实行竞争继任
对家族企业的管理——家族企业代继传承问题研究(三)相关范文