企业绩效考核的管理与决策——以世纪华联为例(二)

    如下表2.1《年底绩效评估表》：

    通过“年底绩效评估表”将有上级管理者对直接主管的年度表现直接打出分数及评语，将最终做为该员工的最终绩效分数。而从“年底绩效评估表”,内容过于笼统和表面化，没有一个明确是目标，上级在写评估时很容易因为个人关系影响，而没有公平公正的去做，最终的评估分。确最终的评估分直接反馈人力资源部，带年度调薪后直接通知该员工，并由人力资源部直接存档。

    （三）世纪联华绩效考核的缺陷

    1.绩效考核的内容不符合SMART原则

     实际工作中，各单位的绩效考核是通过许多实际内容来测量的，相应的绩效测量可以分为关键指标与文化价值两大类。无论是关键指标与文化价值都会有各自的一些缺点。如文化价值依赖人的主观感受做出判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误。如果要使文化价值发挥应有的作用，必须以对有效的工作绩效不可缺少的重要行为进行认真分析为基础；关键指标要采用绩效业务进行绩效测量，最常用的指标有：销售业绩、销售完成比、对比增长和损耗记录数据等。这些变量可以直接证明某一单位的组织目标，但是，客观测量所依据的这些指标常常会受到效标缺乏和效标污染的影响，比如日常行政工作就很难全面记录。

    2.绩效考核的结果没有标准可衡量缺少说服力

    对企事业单位人事考核管理工作而言，绩效评价必须建立在科学评价的基础上，应根据工作的需要和岗位考核的要求进行考核人员的系统培训，保证人事绩效评价的效度。所以，不仅绩效测量是至关重要的，评价工作也是至关重要的。第一，绩效考核评价的效度是主观评价标准与实际绩效的相关程度。由于真正的绩效效标是难以确定的，因此，对绩效主观评价标准的效度也很难进行评估。比如表2-1的例子，考核结果可划分为表现优秀、表现良好、表现合格、表现不合格，如果用统一的标准去测量他们的绩效，则难以体现出其特点来。他们所完成的工作量并不是完全由个人主观努力程度决定的；不是表现不合格的同事就是工作量小，但不一定意味着该同事工作不努力，费的心血少。第二，绩效评定信度受许多因素的影响，如考核人员的经验，评价方式、绩效的信度等。一般说来，评定者内部信度都较高，评定者对自己的评定结论都具有一致性，而评定者之问的信度差异很大。而评估者只是单一的直接上级，他对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任。对下级完成了工作任务，达到了预订的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌地进行考核，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考核为主，通常也是绩效考核中最主要的考核者。这是最常用的方法，也是传统绩效考核的核心。

    3.绩效考核结果直接作为职员升职调薪的唯一标准

     绩效考核是整个人力资源开发和管理的综合性工作，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用表现为：（1）绩效考核是人员聘用、岗位培训、调配和职务晋升、工资报酬的依据。（2）它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。（3）无论对于企业或者是雇员，绩效考核与未来发展有着紧密的联系。而世纪联华的年底评估只有直接上司完成评估，很容易因为个人情感而直接影响评估结果，这对部分被评估者来说，如果作为直接升职和加薪的唯一标准，缺少公平公正。

    （四）世纪联华绩效考核缺陷的原因分析

    1.绩效考核计划不重视过于表面化

     绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定不合理目标，没有建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效却感觉不受重视，过于表面化；也没有使员工参与和制定有效的绩效评估面谈，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果也没有进行一定的约束；员工也没有的评估起重视，有点过于走场，形式化。

    2.绩效管理缺少绩效反馈

     从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理缺少，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。没有目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，但是世纪华联却没有看到清晰的目标，也不符合SMART原则。

    3.绩效管理模式发挥失效

     绩效考核是绩效管理模式发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，而在整个绩效中，没有明确绩效的整个过程是的时间管理计划，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

    三、改进世纪华联超市公司绩效考核内容及绩效管理的对策