（3）绩效评级：行为榜样：工作表现能一贯地超出岗位要求和工作目标；超出期望： 工作表现部分或有时能超出岗位要求和工作目标，但未达到“行为榜样”的标准；表现合格\胜任工作：工作表现能一贯地达到岗位要求和工作目标；有待改进：工作表现不能完全达到岗位要求和工作目标；低于期望：工作表现未能达到岗位要求和工作目标。
4.绩效反馈
绩效反馈是主管与员工就其绩效周期内的工作表现以及下一阶段发展计划进行沟通的过程。每一位员工都应该对自己的绩效表现负责，主动与管理层沟通工作中的机会点和发展计划，并积极提升绩效表现。
5.评估结果的应用
为了更好地帮助员工提高工作绩效，主管可以与员工制定个人发展计划（IDP），帮助员工提高职业发展所需的技能，以更好地胜任目前或未来的岗位。 对于工作表现达不到期望水平（如：年度绩效评估被评定为“有待改进”或者“低于期望”）的员工，主管将与员工制定绩效改进计划（PIP），并提供相应的辅导和培训，帮助员工提高工作表现。如果员工无故拒不参加绩效改进计划，或者在绩效改进期限内的工作表现始终无法达到期望水平，则公司依据《指导政策》及《绩效改进计划操作指引》将有权给予相应处分。 除此之外，绩效评估结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。因此，确保绩效评估的客观公正，将对上述各个环节工作起到促进作用，并能激发组织和个人的主动积极性，提高组织和个人的技能水平，最终实现个人职业发展和公司经营成功的“共赢”。
四、结论
实现绩效管理的本质，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。而在世纪联华却没有看到这一部分的体现。 绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。设计CPI时，要注意员工对关键绩效指标的达成具有相当的控制力。设置的CPI应该是员工本人职责范围内可以控制的事项。企业管理者应当充分考虑员工是否能够控制该项指标的结果，如果员工不能控制，则该项指标就不能作为关键绩效指标。
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