另外，新媒界公司必须将核心员工送到国外某些国家进行学习和深造。特别是，新媒界公司属于一家高新技术企业，国内的技术发展往往相对于国际上具有一定的滞后性，只有将核心员工送到国外IT技术发达、管理水平先进的国家和地区进行学习，才能够使本公司的技术和管理水平处于国内领先地位，从而实现核心员工薪激励设计的成长原则。
（三）建立个性化和创新性的核心员工薪酬激励
针对核心员工绩效的考评不完善的问题，新媒界应该建立个性化和创新性的核心员工薪酬激励，这就需要对员工进行个性化和创新性的绩效考评。对于核心员工的绩效评估综合行为与结果。对于结果的考评相对比较简单，人力资源部门需要加强管理的力度，从而获得的核心员工的工作结果更真实的数据。
而对于核心员工工作行为过程的考评，就需要人力资源部进行更个别和深入的考评。核心员工毕竟不同于普通员工，他们往往具有较强的能力和一定的个性，人力资源部门需要加强同他们的沟通，从而了解他们每一个人的特点。好在新媒界公司核心员工的数量也不是很多，人力资源部可以对他们的工作情况进行更充分的了解。可以根据他们的工作中的情绪和习惯，观察他们在工作中的绩效，从而进行个性化和创新性的薪酬激励。例如，当核心员工在工作时情绪不佳，经过了解得知是生活中的因素影响，这时候人力资源部对其绩效的评估应该将其考虑进来。
此外，使核心员工成为企业的股东。以约定的价格允许核心员工在一定的时期后购买本公司一定数量的股票。对核心员工来说, 在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。当然, 如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格,核心员工不但享受不到该期权的收益, 而且还意味着他是一个失败的核心员工。
（四）建立基于需求的核心员工薪酬激励结构
针对核心员工间接薪酬激励不足，新媒界公司应该调整现有的薪酬激励结构，完善基本薪酬激励和可变薪酬激励，在此基础上，增加和完善间接薪酬激励。
1.调整基本薪酬激励的细分
根据技术开发类的核心员工的特长，调整其基本薪酬激励的细分。对于开发能力较强，特别是那些可以积极关注国内外动态，迅速学习国外先进技术，并且具有创新力的核心员工，应该增加其基本薪酬。一方面可以激励其研究能力，另一方面，对于其他制作能力较强，但学习能力相对较弱的员工可以起一个“标杆”的作用，从而使整技术部门，从核心员工到普通员工都开始重视学习，在技术部门内营造一个良好的氛围，使企业长期进步和发展。
2.完善可变薪酬激励
在保证基本薪酬激励的基础，应该完善可变薪酬激励。应该根据不同的产品和服务，建立不同的分成比例，而不是仅仅以订单金额为基数，给营销和业务类的核心员工发放奖金。对于那些技术性较强，更具有发展潜力的产品和订单应该提高其奖金比例，而对于那些传统式的以肤浅的外观需求为主的客户订单，新媒界应该降低其奖金比例。从而使薪酬激励与营销战略、企业发展战略结合，起到调整产品结构，实现长期增长的目的。
3.增强间接薪酬激励
无论是营销和业务类核心员工、技术类核心员工、管理类核心员工、人类资源类核心员工，还是企业的普通资深员工，都应该增强其间接薪酬激励。这种间接薪酬激励是非物质的，公司可以为他们提供营养、健康的午餐，而不是一个量化的午餐贴；一个便捷的班车服务，而不是交通补贴；为核心员工交纳住房公积金等，这种体贴的关怀，会为核心员工带来更多的幸福感。
结束语
总之，核心员工是对企业具有重要影响的员工，薪酬激励是员工激励的重要内容，核心员工的薪酬激励对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业战略原则包括企业战略原则、成长原则、效益与风险共担原则、需求出发的原则。新媒界公司的核心员工主要包括技术类、业务类和结合类三种，在对核心员工的激励中，核心员工薪酬激励原则的应用非常不到位，具体表现出与企业战略脱节、重短期轻长期、绩效的考评不完善、间接激励不足的问题。新媒界公司应该贯彻核心员工的薪酬激励原则，调整核心员工的薪酬，使其与企业发展战略相结合；不再将企业短期利润最大化作为经营目标，使用更长期的指标综合考量，作为企业发展的新目标，同时给予核心员工更多的深造、学习机会；采用更灵活的、个性化的薪酬激励，使核心员工成为企业股东的成员；深入分析核心员工的需求，建立基于需求的核心员工薪酬激励结构。只有这样，才能够实现对核心员工更充分、更有效的激励，使企业向着一个更理科、更健康、更科学和更积极的方向不断的前进。
【引文注释】：
[1]刘晰.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2011:8-9.
[2] 刘晰.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2011:8-9.
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