X家族企业人力资源管理问题研究(二)

    90年代末，20世纪初，由于当时的深圳经济得到了快速的发展，这为很多中小企业带来契机，这些企业得到了很好的发展，行业的需求不断增大，于此同时，汽车修配的企业当时相对较少，企业之间的竞争力还不是很大，这就使得X公司的经济效益迅速增长。这时的X公司大部分的员工都是同乡或者是家族里的成员，公司的用人也是家族企业中一直保持的习惯，高职用人只用亲人，这为X公司的初期发展带来了积极的效果，不仅节约了人力成本，同时在公司决策上能够独立统一，增强了企业员工的团结，使得公司能够得到空前的发展。

    （二）X公司人力资源问题的提出

     X公司不但要面临外部日益激烈的行业竞争，而且还要面临企业内部人力资源管理的问题。同时由于激烈的外部竞争，同行之间对人才的争夺，员工流动率居高不下，公司的员工数量已经有所减少，X公司的人力资源管理的弊端也渐渐显露出来。其主要问题表现在以下几个方面。

    1.以家族为基础的用人制度问题

     在X公司创立初始阶段，公司的绝大多数员工来自老板自身家庭成员和家族亲戚成员。公司核心部门如财务部则是完全由家族成员来负责管理，对于某些岗位甚至会有家族亲戚成员来兼任。在公司运营和管理过程中，感性思维管理占主导地位，使得公司人力资源管理制度严重缺失，造成了整个公司几乎完全没有制度性和规范性。X公司中还有一种现象就是招录目前没有工作而且是找不到工作的家族成员，而且因为人情关系，为这些人员设置一些较为重要的管理岗位，养着一群无所事事的人，这为公司的发展带来极大的阻碍，很大程度的提高了公司的运营成本。

    2.员工的整体素质低缺乏专业培训

     X公司的大多数员工都是家族成员，自身的文化水平也不是很高，公司的内部管理问题也一直出现各种问题，一旦实施较为严格的管理制度，员工与管理者之间的矛盾就会逐渐增大，对于整个公司的团结发展很不利。X公司的招聘中没有事先规定招聘的条件，大多数都是家族成员或者是介绍人介绍，维修人员的产生都是师傅带徒弟的模式，没有受过专业的维修教育培训，对汽车的原理性知识掌握不足，更谈不上精通当前汽车电子控制等专业技术。

    3.激励机制不健全

     在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。随着企业规模的不断扩大，人员的不断增加，内部激励机制不完善，尤其是家族外员工的上升通道缺失，在企业发展的关键时期造成了员工向心力和凝聚力不够，同时，企业主对家族外员工的不信任感也直接造成了无法使企业顺利建立科学的现代企业管理制度，无法实行开放式管理，无法充分授权给高层的家族外管理人员，造成职业经理人形同虚设，日常管理完全由企业主控制，重要岗位完全由家族成员把持，真正有才能有抱负的员工，在这种情况下很难让自己的利益融入企业中，很难真正把自己看作是企业的一分子，

    4.绩效考核制度缺乏

    X公司内部员工绝大多数来自公司管理者的家庭成员和家族亲属，所以公司没有建立相应的考核制度，基于血缘基础的情感关系架构也很难实现科学客观的绩效考核。X公司的主要业务就是汽车维修保养，员工的工作绩效主要表现在技能水平和服务水平，然而公司既没有考核员工的技能，也没有考核员工的服务理念，只是在相关的公司工作会议上，由管理者简要的总结一下员工的总体表现，不会针对性的强调员工表现之间的不同，更加不会当众的指出哪些员工工作存在不足，这导致错误会一直存在得不到改善。

    三、X家族企业人力资源管理问题的分析

    （一）家族式用人制度问题分析

     X公司的招聘一般都是采取直接录用的方式，大多数应聘者只需要简单的介绍一下自身的情况，不用进行全面的测评和前期的考核，最多只是在录用后的前两个月发放的工资少一些，绝大多数的情况下，都是会保留员工，不会主动的辞退员工。由于X公司在员工的考核中没有进行全面的测评，很多通过第三方介绍过来的人的岗位分配的依据都是介绍人的口头介绍，这种方式很有可能产生低能高职和高能低职的现象。使得公司在人员分配时，不能够具体到位，最严重的后果就是造成公司的服务质量低下，人才会大量的流失。X公司的员工之间很多都是存在着血缘关系，管理上都是人情，不是真正的以公司的经济利益为主导，管理上服从血缘关系的导向，用亲人而不用外人和有才之人。导致公司内部丧失竞争机制。任人唯亲而不是任人唯贤，这也是目前我国家族企业内部普遍存在的问题，基于血缘的用人委任方式，依赖家族亲属的信任基础，在创业初期企业开始阶段可能会起到较好的作用，但是随着企业规模不断扩大，内部管理复杂化，人员结构广泛化，这一用人方式会严重阻碍企业发展，甚至会对企业管理制度具有严重的破坏作用，总而言之，这一方式已经与企业发展步伐严重不符，是企业管理者需要进行思考和改革的第一要务。

    （二）员工素质与培训问题分析

     根据统计可知我国的汽车维修行业目前的从业人数已经达到了一千万人，70%的员工都是初中及以下文化程度，高级技工的比例仅仅只有3.5%，而且技工大多数都是农民工，文化程度也不高。在我国的汽车修理行业中，真正能够具体的诊断出汽车故障并加以排除的技工人数还不足20%。在X公司也是如此，X公司在招聘员工时，并没有设置员工文化程度这一条件，也没有进行全面的测评，招聘的条件只是单纯的依靠能够维修汽车，这使得X公司的员工的服务意识淡薄，更重要的是无法为客户提供优质满意的服务，而且公司的管理层可能会无法跟基层的员工进行沟通，不利于公司的管理顺利进行。另外，大多数的家族企业对员工培训都是短期行为，培训机制没有跟上企业的发展战略需求，培训缺乏系统性和持续性。由于X公司的规模中等，固定的培训费用成为阻碍员工培训的一大障碍，培训的时间和场所也是一大难题，培训的方式都是师傅带徒弟，培训的内容都是以公司当前的需求为主，没有看到公司的长期发展需求。还有，X公司经常会盲目的追求当前的短期利益，认为员工的培训费用会导致公司的成本过高，并担心员工培训之后，如果员工离职的话，会给公司带来很大损失，所以X一直不重视员工培训的重要性，更加的不愿意去对员工进行培训，造成了人力资源的质量下降，而且没有充分的挖掘员工的价值。