5.对其他员工产生不利影响，动摇军心
一个组织或集体的某一个成员，尤其是核心成员的突然退出，必然会给其他在留成员发出错误信号，产生人才流失的“马太效应”，对他们的心理造成不利的影响和心理冲击，这会导致员工对公司领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，忠诚度降低、积极性下降、不安心工作等，加剧人才外流。特别是管理层的流 失会导致群龙无首的状态，势必会影响到该部门业绩的下滑和业务停滞;
Q公司的一个技术团队的一位高管和一位中层管理人员离职，很快所在团队中最优秀的一支技术团队共计10人左右都随之离开公司。由于核心管理人员的离职，导致原来团队成员已无心工作，失去工作热情，人心不稳，直至新领导上任后才得以逐渐稳定。
四、Q公司核心人力资源流失的原因分析
Q公司核心员工的大量流失，引发了公司HR部门和管理层的深深思考，只有清楚员工流失的真正原因才能改善目前的流失状况，从而改善公司的业务发展状况。
通过多层次的分析，造成核心员工流失的主要因素可以从三个方面来说，主要是就业环境变化造成员工的期望值升高、企业文化缺陷及不同公司之间文化差异、核心员工的个人情况。
1. 就业环境的影响
包括平均薪资水平、专业需求、所处行业发展情况等因素的影响，这些因素的变动都会影响到核心员工的心理期望、求职心态、职业生涯规划等。
目前Q公司所属的行业是北京竞争最激烈的IT行业，公司员工的薪酬水平与市场薪酬水平的差额高低，已严重威胁到员工的稳定与否。Q公司的员工，自己的薪资水平会与市场薪酬水平相平衡，但当现实并未如他们心理所期望的那样，员工就会倍感失落，同时就会重新去规划自己的职业发展目标。
2. 企业的文化状况
缺乏企业文化的建设，核心员工对企业经营、管理理念没有统一感、认同感，企业缺乏对核心员工的向心力、凝聚力。由于激励机制、管理模式及企业文化等存在缺陷，不仅使核心员工的聪明才智难以发挥，而且还会互相掣肘，其结果必然导致核心员工的大量流失。
Q公司在管理理念上总的来说是没什么问题的，但是在现实人员管理上存在很大的问题。特别是在管理层的人员选拔上，只要是跟高层领导关系不错， 业绩上也还说得过去，这类人员被委以重任的可能性就比虽然业绩好，但与高层领导的关系一般的人高很多，这就使很多有能力的人才灰心丧气，进而失去了对企业的认同感。
3. 核心员工的个人情况
这里的个人情况，包括个人的经历、受教育水平、家庭情况、现有的薪酬、业绩情况等。
例如，受教育水平高，个人经历丰富的人才常常是企业之间人才争夺的目标，同时也是人才跳槽的资本。现有的薪酬和业绩也是影响核心人才流失的重要 因素， 薪酬的高低体现了个人在企业中的价值，业绩的好坏则体现人才对企业做出的贡献。虽说并非薪酬越高就越有利于留住人才，但当所付的薪酬低于付出的业绩时，人 才就更容易流失了。
Q公司作为行业内的实力较强的企业，人才济济，员工的技术、管理素质和综合能力均很高，但由于很多项目都在外地，出差频繁，长期出差等情况是常有的事，这对一些已经成家的员工造成了很大的困扰，经常没时间陪家人，家人有抱怨，于是，只要他们对目前的薪酬待遇稍微不满意，加上其他公司有更舒适的工作等，都会成为这些人离职的主要因素。
五、Q公司核心人力资源绩效和薪酬的管理
（一）实施原则
绩效和薪酬都是关系到员工切身利益的敏感性问题，所以对绩效和薪酬的管理要注意以下原则：
（1）公平性。亚当斯的公平理论指出，组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬奖惩的公平性。公平性包括三方面：对外公平，即保持在同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似工作的报酬基本相同；内部公平，即同一企业中不同职务所获报酬应与其贡献成正比；员工个人公平，即同一企业中从事相同工作的员工的报酬应公平。我们这里尤其强调的是内部公平和员工个人公平。人力资源管理者应运用各种方法保持组织的公平性，同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样，才能发挥人才的作用，并最大限度地降低企业的员工自愿离职率。
（2）激励性。绩效要与薪酬、培训、晋升挂钩，要使员工的绩效在人力资源管理的其他方面得到体现。薪酬要根据绩效考核的结果进行调整。除了周期性的调薪之外，还包括对员工的特殊奖励，例如带薪休假、分红、旅游基金等。
（二）公司的愿景和价值观
企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰与未来景象。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化的功能包括：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能和辐射功能，这些功能对于企业留住人才具有重要的意义。
制度是一种成年人在书面上的契约，而文化是一种“心理契约”。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
“心理契约”关系是企业与员工之间的一种无形的情感纽带。它通常包含两个方面的内容：一是企业有责任帮助员工的发展成长，满足员工各方面的合理要求，表现出对员工的肯定和尊重；二是员工对企业的目标充满信心，能认识到自己目标的实现是以企业目标的实现为基础的，从而为企业的发展自愿奉献力量。对员工而言，“精神契约”多表现为对企业目标的认同、企业文化的归属感、忠诚感等。“精神契约”关系可以增强员工对企业的认同感，从而把企业的发展和自己的发展联系起来，降低员工的离职率。
企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由
1.团队建设
团队建设对于一个企业来说是至关重要的。想要顺利的完成一个项目，缺少团队合作是不行的。只有做到真正的团队合作，成员之间互相信任、互相帮助、取长补短，才能增强团队凝聚力，才能更好地完成任务。有了良好的团队氛围和团队成员之间的感情，才能“以情留人”。
2.建立跨团队沟通渠道
正如有人所说：企业所有的问题归根到底都是沟通问题，这表明了沟通的重要性。管理者要注意倾听和理解员工，充分了解员工的需求、期望，并尽力满足员工的合理要求。同时，在企业中培育沟通的文化，鼓励员工之间进行沟通，创建好的企业沟通关系和良好的人员关系。
通常来讲，企业交流会都产生很多障碍。横向上，企业有很多部门，部门之间合作比较少，相互不了解，甚至不认识；纵向上，公司人数比较多，企业的层次比较多，所以企业中高层和底层的交流就容易受到阻碍。为了消除这些障碍，应该在公司中从公司高层入手，形成开放的交流文化。公司高层要有意识地利用各种机会去和公司各个层次的人交流。
（三）薪酬管理策略
有竞争力的薪酬是企业吸引和留住员工的重要因素，但是薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。如何在两者之间寻求一个平衡点是问题的关键。
薪酬体系要与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标;激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。 按照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心人力资源的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上，核心人力资源的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则;股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则;期权收入部分由企业的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度必须建立整体薪酬概念，可以借鉴“黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相一致的原则。
六、总结
本人从核心人力资源的定义入手，点明人力资源对IT行业的意义以及降低公司离职率对企业的重要性，通过对离职相关理论和研究的分析，结合Q公司的背景和离职现状，从就业环境、企业文化、人力资源特点三个层面分挖掘企业员工的离职原因，最后探讨改善现状可采取的策略和措施。
总之，人才是企业角逐成败的关键，企业要在市场竞争中处于不败之地，必须要有人才危机的意识，作好核心员工流失有效控制，采取积极的措施留住核心员工，避免或降低核心员工的流失。
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