改善生活是人的第一需要，高收入、福利好是留往人才、吸引人才的重要因素之一。随着当前社会企业间人才竞争的日趋激烈，企业在不断完善自身薪酬体系。根据是否可量化为货币性价值，薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。根据公司自身的整体水平，提供有行业竞争力的薪资，运用股份奖励，建立退休保障基金，对忠诚员工提供住房补助金等外在薪酬，从而提升员工的生活品质。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。例如: 销售线员工追求的是高提成高收益，有竞争力的薪酬体系，不仅可以调动员工的积极性，也可以加强员工的稳定性。绩效考核一方面可以实现企业的内部公平性，同时会促使员工的自身价值与市场价值相匹配，使人才的贡献与所得的收入符合市场配置。目前企业也将绩效考核作为员工升迁的考核依据之一。科学合理的运用能激起员工努力工作的积极性和热情，提高工作效率，激活整个团队，但如果运用不当，会造成员工对考核过程或奖罚结果产生不满，导致不理想的工作态度和绩效结果。员工福利是企业人力资源薪酬管理体系的一部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。起到协助吸引员工、协助保持员工、提高企业在员工和其他企业心目中的形象、提高员工对职务的满意度的作用。前面提到六安项目和芜湖项目工作环境恶劣。可以通过调查问卷了解原因。针对性的进行问题改善。提升员工福利，防止因此继续产生员工流失。通常我们所说的员工福利包含：社会保险、工作餐、工作服、团体保险、节日礼物、健康体检、带薪年假、奖励礼品、企业年金等。以货币报酬以外的形式去帮助解决员工生活中的问题，平衡家庭与企业之间的关系。
企业结合实际的发展情况进行定期的薪酬福利调查。通过规范和有效的方法，对调查范围内的职位、薪酬水平及结构等进行评估、统计和分析，形成客观反映薪酬现状及变化的调查结果，为薪酬设计提供依据的人力资源管理活动重点解决的是薪酬对外竞争力的问题[2]。中国联众离职人员中有一部分是年后跳槽至同行业竞争企业，其中不乏因为薪资原因，对方提供高于联众薪资的条件。故定期进行薪酬福利调查、统计、评估。从而结合其企业的实际情况，制定出有竞争力的薪酬制度。
（二）对岗位职责进行准确的定义与界定
企业中会对每个岗位的工作职责与任职要求进行清晰的定义，在落地执行中会因为人员缺口或者管理等原因而产生阻扰。中小型企业结合人员成本与发展进度会采取一人多职的用人习惯。当员工无法承受巨大的工作压力会选择离职。在一些企业中，由于人员缺口需要急速填充时，会选择一些并未完全符合岗位要求的人员。雇佣后发现人员的综合能力无法胜任该岗位，进行人员的替换，变相的造成成本的浪费和影响工作的整体效率。看中到岗率，急于填充岗位空缺，易导致招聘人员在招聘时宣导公司政策出现不实或者偏差的现象；招聘人员在招用人才时会选择一些并未完全符合岗位要求的人员。这两种雇佣的人员易在入职后不久离职或者被替换。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的个体所具备的不同素质将不同的人安排在各自最合适的岗位，从而做到“人尽其才”、“才尽其用”[3]。另一方面也可以减少不必要的人员流失。
（三）增强企业凝聚力，构建员工忠诚度
企业凝聚力是指企业全体员工团结的状况，全体员工对于共同的企业目标或企业领导的认同程度，是企业基本思想在每个人心目中的体现。如果一家企业如一盘散沙，那是无法向前迈进的。
提升薪酬福利、加强沟通都有助于增强企业凝聚力。而员工忠诚能给企业带来明显的效益，它不仅有助于增强企业凝聚力、提升企业战斗力、降低企业管理成本，而且有利于推动企业文化的形成。例如惠普公司：惠普公司的人员流动就比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下来的人肯定对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。
根据美国麻省理工大学斯隆管理学院教授埃德加• 沙因定义，企业文化是在一定的经济条件下，通过社会实践形成的为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等的总和[4]。例如IBM的“蓝色文化”。新员工入职以后，进行相应的入职培训，让员工了解公司，认同企业文化。在日后的工作中，通过细微的关怀，让员工把企业当作自己的家，培养员工主人翁意识。最终促成员工与企业的共同成长。
（四）做好离职预防及离职后管理工作
员工离职会对现有员工产生影响，故需做好离职预防工作
行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。所以企业在不违法的前提下，在员工入职时签署相应的保密协议、竞业禁止等协定。保证公司内部的机密不会被轻易外泄。
员工离职前，会有以下征兆：工作表现消极；对公司的态度发生变化；现在比过去低调；工作纪律散漫；工作态度明显改变；行为举动异常。[5]当领导发现此类现象，寻找恰当的机会与员工谈心，发现员工真实想法，解决员工顾虑。如果员工下定决心选择离职，可提前进行人员的储备。并不是离职员工就不是好员工。如何正确对待离职员工，有效的进行离职后员工管控是企业需要考虑的一个问题。
1.帮助离职员工做好工作交接和离职面谈
结合公司的需求，制定相应的离职流程，当员工离职时，保证员工进行正常的工作与物品交接，减少离职损失。
在离职面谈中，倾听员工的心声，了解离职的根本原因，针对性的进行改善。摩托罗拉在员工离职时会进行离职面谈，建立辞职档案，试行程序化管理，着重了解离职原因以及希望公司改善的地方。这种方法保障了人力资源管理的准确性和目的性。
2.离职员工的后续维护
（1）建立人力资源信息管理
现在很多企业开始意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。 比如世界知名的咨询龙头麦肯锡（McKinsey）公司就有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。在1985年，贝恩（BAIN）公司就建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
（2）与离职员工保持联系
通过QQ群、邮件等方式与离职员工定期联系，向其传递企业最新的信息，帮助员工实时了解企业的发展，有助于一些优秀的离职员工重返企业，也可以间接的传播企业的形象，建立良好的品牌效应。
（3）离职人员后续监督[6]
很多企业人员离职后就不再跟进，后续的时间里，离职人员很可能将公司无形或者有形的资产加以泄露，造成公司损失。公司需在一段时间里对已离职员工进行监督，防止此类损失的产生
（五）建立完善的竞争机制和良好的人才培养机制
企业中有一部分员工属于知识型员工，他们的重心是他们所追求的事业。所以当企业对于他们未来的职业发展道路无法起到帮助作用时，就会选择离职、所以良好的人才培养体系显得尤为重要。帮助员工进行职业规划，给员工提供实现个人价值的发展空间，一方面可以有效抑制企业与员工在目标上的偏差，从而促使员工形成对企业的忠诚感和责任感。另一方面，员工个人能力得到提升，作为员工个人职业生涯得以存在的发展载体的企业。也会在员工认真工作的同时，得到工作业绩的有效提升。
企业员工竞聘多用于公司内部招聘，即内部竞聘上岗。可以大大提高有能力的人在企业中发挥更大作用，可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段，依循公平、平等、竞争、全面、择优、量才的原则，挑选优秀的内部人才，对人力资源进行合理分配和调剂，一方面可以调动员工积极性，另一方面也能有效减少离职员工离职行为对原岗位的影响。
建立完善的培养机制，全面提升人员的业务技能，一方面强化人才的储备和技术培训，另一方面也可以保证当员工离职时，可以通过竞聘等手段，快速的填充岗位，降低由于员工空缺而造成的损失。
（六）改善管理能力与领导能力
如果把企业比喻为一艘船，那么管理者就是这条船的领航者。一名优秀的领航者，可以引导船员齐心协力向前迈进。
在员工离职面谈中，希望公司改进的方面上提到了领导的管理能力。如何引导员工快速适应公司生活，帮助员工在工作和学习中迅速成长，成为员工对于领导所具备能力的要求之一。一名领导直接管辖数名乃至上百名员工，领导艺术，一方面是创造，另一方面是有效性，领导通过沟通、激励和指导，培养员工对于企业的忠诚度，指导和监督员工的工作方式方法。传承公司文化，增强员工稳定性。不断提升自身领导工作有效性，人际关系的协调性，保障公司发展方向的正确性。产生“家庭式经营”的良好氛围
（七）建立企业内部良好的沟通渠道
一家企业员工数量庞大，层级划分相对较密时，易造成员工的沟通效率低下，导致人力资源管理脱节。一方面造成员工心声无法正确及时的传达至管理层级，另一方面，也容易忽视员工对于企业发展的良好建议。
有效的沟通不仅仅是指工作上的日常交往，也包含企业花一些业余的时间去倾听员工的心声。了解员工在工作中的满足感和挫败感，以及对公司的真实看法，使员工切实的感受到企业的关怀，了解自己是企业的一份子。进一步增强员工的归属感。所以建立良好的内部沟通渠道有助于降低员工的流失率。
六、总结
日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。如何降低流失率，保障企业工作的正常开展，成为企业的挑战和契机。企业正确看待员工的流失，进行离职人员的合理管控，对现有的管理模式、管理制度等进行思考和调整，最终促进管理制度体系的完善。
【参考文献】：
[1] 王家斌.人力资源管理[M].化学工业出版社，2009
[2] 华通咨询.怎样当好人力资源主管.机械工业出版社，2013
[3] 华通咨询.怎样当好人力资源主管.机械工业出版社，2013
[4] 陈宇峰 张静波.三星崛起 亚洲新兴的标杆企业.中国经济出版社，2012
[5] 于长湖.离职管理.中国经济出版社，2008
[6] 于长湖.离职管理.中国经济出版社，2008
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