人力资源开发与管理案例(二)

薪酬具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使公司的薪酬水平与本地区同行业相似规模的公司比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保公司的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。在本案例中，该公司员工的收入普遍较高，对外公平性已经满足，应该把更多的注意力放到内部公平性方面。
 （二） 设计符合员工需要的福利项目
 中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有公司体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重公司给予的福利。薪金一般被看成公司对人才劳动的补偿，而福利则表示公司对人才的重视。如果公司能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。
 员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，公司必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是公司自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期、困难补贴等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较公司是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 
 不过对于公司而言，福利是一笔庞大的开支，如果设计不合理，不但激励性不大，甚至有的员工还不领情。在设计福利项目时，要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是公司要给员工提供什么福利，而是要知道员工的真正需要的是什么。公司福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以公司提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到公司和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；公司控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。
 （三）注意与员工沟通薪酬 
 公司与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是公司的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的公司经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：
 1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
 2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。
 3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。
 4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
 5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
 （四） 支付薪酬上要满足层次需求
   虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是公司对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
 从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
 （五）重视对团队的奖励
 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功公司，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。
 （六）在向员工沟通薪酬时注意技巧
 在薪酬方面的调查结果应该公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。在调整工资时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，但是正如本案例所描述，工资调整一般都要在预算内进行。要既能控制住薪酬，又能使员工积极性得以调动。
 
 另一方面，我们也要注意到，薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，有时候“非财务性薪酬”能够更好的调动员工的积极性，这种“非财务性薪酬”包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔、参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。
 一份来自咨询公司的员工调查结果表明，在决定员工工作积极性的各项因素中，排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二位，高薪则排在了第五位。按照边际效益递减原理。现代公司报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对公司的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。在本案例中，李晓明和张岚就是例子，相对于调整工资，领导的认可和更多的重视，可能比调整工资更能调动他们的积极性。
 总之，薪酬激励机制是现代公司人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，最大程度的调动员工积极性，造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现公司的可持续发展。

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