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一、企业成本控制理论综述1
二、我国企业成本控制现状剖析2
三、完善我国企业成本控制有效建议4
参考文献9
[摘要]成本控制是企业增加盈利的途径之一，而盈利正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中取得生存和发展中的动力。本文根据自己在电大开放教育三年的理论学习和自己实际工作经验，从成本控制的内涵及重要性入手，分析了现行成本控制体系中存在的问题，探讨了企业成本控制的有效方法，提出了加强市场观念、明确控制范畴、选择控制标准、确立控制原则等对策建议，以供同仁参阅。
[关键词]企业成本 成本控制
我国企业成本控制分析
市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。
一、企业成本控制理论综述
成本控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同的方法和措施，也带来不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。
（一）成本控制的内容
成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。
成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制。
投产前成本控制主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分。目标成本控制包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。
投产后的成本控制主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。
（二）企业强化成本控制的意义
成本控制首先具有重要性，它是企业增加盈利的根本途径，它直接服务于企业的目的，同时还会对企业的社会效应产生影响。
成本控制还具有一定的保障作用，企业通过降低成本可以抵御同业竞争、政府课税、经济环境逆转等不利因素和企业内部员工福利待遇改善的压力，这是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。
成本控制还可以为企业提供坚实的经营基础，使企业有能力提高产品质量、创新设计，谋求新发展。
二、我国企业成本控制现状剖析
（一）成本管理观念落后，成本控制认识不足
由于我国现代企业制度建立时间不长，企业管理人员的素质需要提升，故很多企业存在成本管理落后现象。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
（二）企业成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。
（三）成本管理与市场脱节
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（四）成本信息的严重失真
成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。
成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方。
为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏，企业虚盈实亏。
（五）企业内部成本管理控制主体的确立失误
一些企业管理者单纯的认为成本管理只是企业财务人员的本职工作，认为只需管理层和财务人员负责，把各生产车间、营销部门看成是生产者，与成本管理无关，这导致企业搞财务的不懂技术、搞生产的不懂财务，各部门间职能割裂，除财务部门外无人关心成本，也无力过问成本核算。因而企业大部分职员成本观念淡薄，缺乏集体参与成本控制的积极性。由于全员成本意识不强，所以浪费现象较为严重，难以取得预期的成效。
（六）管理信息系统方面存在的不足
随着信息化的到来，我国企业面临着多变的经济环境，企业间的竞争日趋激烈。企业间的竞争不仅是人才、技术的竞争，也是信息的竞争。一些企业对此尚没有给予足够的重视，企业管理信息系统建设滞后，不能及时掌握国内外同行及相关行业信息，导致成本管理缺乏战略。另外，由于一些企业发展过快，成为企业集团，而其财务部门人员的数量和素质跟不上发展的需要，尤其是缺乏计算机及网络技术方面的专业人才。而当前计算机技术成为企业信息管理的主要手段，这是其他手段无法比及的。
三、完善我国企业成本控制有效建议
（一）加强成本控制的市场观念
上文提出了企业成本控制中存在的问题，其中比较严重的就是缺乏市场观念。
我认为，为了对成本进行有效的控制，必须冲破传统成本观念的束缚，对目标市场进行充分的调研，以获得有关目标市场顾客需求的第一手资料，根据顾客需求生产适销对路的产品。
（二）完善成本控制理论及手段老化问题
1.完善发展成本控制理论
老的成本控制理论以不能适应当今社会发展中出现的新问题，因此成本控制不能再局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野问题向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本控制以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成价值链的各种经济战略，是企业在市场竞争中处于优势。
2.加快成本管理手段的现代化
企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注企业产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多地应靠技术的投入，不断完善成本控制理论和管理方法，同时也要把先进的科技成果引进到企业成本控制当中，能为成本控制更好的服务。在市场经济的今天，经济环境发生了巨变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的却得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是被迫在眉睫的任务，企业管理者药剂师转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力，是企业在激烈的市场竞争中更加具有优势。例如，电子网络在企业成本管理控制中的运用，成本控制电子软件的实际应用。
（三）企业应该定期组织员工进行教育和培训
人的因素对生产率有十分深刻的影响，生产过程的任何环节都离不开人的参与，各生产要素都必须直接或间接地通过人起作用，要要树立“以人为本”的经营理念。“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。
（四）完善成本信息
1.提供准确详实的成本信息
准确详实的成本信息是企业经营证在成本控制，确定正确决策时所需要的主要依据。如果信息扭曲不透明，不对称和不集成。企业的高级决策者难以获取准确的财务信息，搞不清下面的实际情况。更为严重的是，如果企业层面都是截流信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况，这就使得企业的成本控制工作难以进行，不能够达到企业所指定的效益目标，更难在激烈的市场中占有一席之地。导致企业生产质量不合标准，销售业绩下滑等等一系列问题。所以作为企业在进行成本控制工作时，应该把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的准确详实和明了。
2.完善成本核算制度
一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。
二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序。
三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。
四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
（五）企业应该实现现代化的成本管理手段
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
（六）企业员工要积极配合公司推行各种体制改革
随着科学技术的飞速发展、产品更新换代的日趋加快、社会竞争的日趋激烈、企业也面临更大的挑战。因此，公司都根据自己的自身情况和经济状况，而做出一系列的体制改革。作为公司的员工来说，公司每推行一项体制改革，我们一定要深入的学习、积极的配合。只有这样我们才能紧跟公司的步伐，只有这样我们的体制改革才能推进的更快，取得更大的成绩。
（七）成本管理应与企业的长远发展战略相结合
企业首先应该分析自己生产的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本，把大量的精力消耗在不必要的成本计算中。此外，企业也绝不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成成本控制，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以，为未来长远发展增效而树立正确的成本效益思想才会有利于企业竞争战略的制定与实施。所以，企业想让产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产和销售过程，而是应该将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计、顾客的使用、维修及处理上。
（八）注意处理好成本控制的几个问题
成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也要注意处理好成本控制的几个问题，即：
1.将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”，多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。
2.重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材料采购。
3.重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的，企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。
4.正确认识成本驱动因素。企业常常错误地判断其成本驱动因素，不能正确找出其成本驱动的真正因素，而被一些假象迷惑，必须正确认识成本驱动因素。
5.避免以相互矛盾的方式降低成本。企业常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而行的，为此必须对之权衡取舍，避免以相互矛盾的方式降低成本。
让我们来看一个实例；2012年年初，一家浙江的纺织企业一蓝绒纺织陷入了成本困境。为了解决复杂市场状态下的成本管理问题，蓝绒纺织开始踏上了改革的路程。为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如下措施；（1）进行企业内部价值链分析，按照专家的建议，他们对各个车问的各个生产环节进行了梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。（2）进行行业价值链分析。（3）分析竞争对手的价值链。这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。为了将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，采取了以下措施；第一，蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。第二，明确各部门的成本任务。吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车问和每个部门头上，半个月后，生产中的浪费情况少了。第三，精细化管理。很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。第四，成本管理的提前和延仲。在制订成本控制计划时，专家就提出了“成本管理提前”的概念，随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大，但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。
从企业的实际出发，对企业管理成本进行研究，有助于企业管理资源的合理配置，有利于为管理决策提供科学的参考依据。企业管理成本控制一项持续不断改进、完善的过程，并小能一劳永逸。企业在对管理成本进行控制的时候，小能一味追求短期的效益，而是应该在界定合理的管理成本支出与小合理支出之间的界限，对企业管理费用进行事前预算、事中控制以及事后核算和改进等全程控制，保证企业管理费用都能够用到刀刃上；通过各种财务手段，将企业的财务管理费用进行协调利用，实现资金的最大效用，降低企业的财务费用。企业管理成本控制能力的提升，必要会实现企业、股东的盈利，有利于提高企业的竞争力，为企业创造最大利润提供基础，实使得企业在激烈的市场竞争中处于小败之地。
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