目 录
一、企业有效激励措施理论综述1
二、发达国家企业有效激励措施经验借鉴4
三、我国企业有效激励措施的现状剖析6
四、完善我国企业有效激励措施的有效建议7
参考文献11
内 容 摘 要
随着知识经济的发展，很多企业的人力资本已经超越了物质资本和货币资本，也体现出了市场经济的竞争归根结底为企业人才的竞争。对企业而言，员工是是企业最重要的人力资本，因此如何提高员工的主观能动性，工作积极性，对于企业提高自身整体竞争力具有重要的作用，企业实施有效的激励措施正是对员工能够发挥自身优点、功用最大化的保障。随着社会的发展进步，人民物质文化生活水平的提高，自身对激励的敏感程度也会发生变化。所以本文会结合目前企业员工的不同需求现状和企业自身的特点，探讨一些有效激励措施的概念类型和实施的原则与建议。
关键词：企业激励 激励措施
我国企业有效激励措施分析
一、企业有效激励措施理论综述
1、激励理论的基本介绍
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
1.1内容型激励理论
所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
美国心理学家亚伯拉罕-马斯洛提出了需要层次论。它认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。而且，他还发现当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待不同的人，对待人们的各种需求。
美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这类因素统称为“保健”因素。
1.2 过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。
期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。其基本观点就是说人们在期望他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情去达到这个目标。一个人从事某一行动的动力，是由他的行动的全部结果的期望乘以这个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。
1.3修正型激励理论
修正型激励理论重点研究激励的目的即改造、修正行为。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。
2、激励机制的建立原则
2.1物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
（1）制定精确公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样不仅能激发员工的竞争意识，而且可以使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地根据情况的改变制定出相应的政策。
（2）多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
2.2 考虑员工的需求差异实行差别激励的原则
为了提高员工工作的积极性，企业要根据员工不同的类型和特点制定激励制度，这也是马斯洛的需要层次论的有效运用。在制定激励机制时一定要因人而异，充分尊重个体差异。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果就不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或空间下，也会有不同的需求。所以激励要因人而异，实行差别激励的原则
2.3 奖惩适度的原则
奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，失去进一步前进的动力，或者互相攀比，互相封闭，恶性竞争；奖励过轻，不通不痒，起不到激励效果，员工也失去兴趣，或认为领导不重视，有点轻视自己。惩罚过重会让员工感到不公平，产生怠工或破坏的情绪，甚至报复公司，失去应有的认同感和归属感；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，放松警惕，甚至会重蹈覆辙。
2.4 奖罚相结合的原则
奖是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，更好地调动员工的积极性，这就是所谓的激励强化理论。罚是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。罚使人产生内疚感，认识到自己的错误，并改正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转变；奖使人产生被认同感和尊重感，信心得到加强，使自己的行为感染更多的人，为企业创造更大的价值。一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气。这两种手段，虽性质不同，但殊途同归。在实际工作中，必须坚持奖惩结合。只奖不惩，就降低奖的价值，折扣奖的效果；只惩不奖，会使人不知所措，人们不知道该做什么又不该做什么。所以，奖惩必须兼用。
二、发达国家企业有效激励措施经验借鉴
目前，有些企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的症结在于不能形成有效的员工激励机制，难以激发其积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，流失严重，降低了企业的核心竞争力。而美、日等发达国家知名的大集团却善于激励员工，从而能够吸引、留住大批人才。美国企借鉴知名企业的管理经验，运用激励机制调动我国企业员工的积极性，对企业的兴衰与发展至关重要。
2.1美国企业员工激励机制
美国企业员工激励机制大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔·盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森·梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程度员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。
同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在两个专业里设立不同级别反映人们在公司的表现、基本技能和经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。
2.2日本企业员工激励机制
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。激励涉及到一个组织的各个方面，只要创造一个能使员工感到是在为自己工作的环境，并使他们感到在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。日本松下公司对员工提供的物质条件在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时使员工自我价值得以实现。
三、我国企业有效激励措施的现状剖析
3.1 近年来，国内企业越来越重视对员工的激励管理，并尝试着进行了激励机制改革，虽然也取得了一定成效，但在对激励的认识上还存在着某些误区。
3.1.1激励等同于奖励
目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励。因此，在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但由于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
3.1.2激励“一刀切”
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。若将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人都采用同样的激励手段:奖金加表扬，那么，科研人员就得不到实质的尊重，积极性受到打击。
因此，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效，相反，对于高层次的技术人员和管理人员，应该注重精神激励多一些。
3.1.3激励“普惠制”
给予奖赏，但奖赏要与成就相当。一些企业在建立激励制度后发现，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某些公司推出“年终奖”计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性，使其产生不满意感，抑制和消减了员工的努力水平。
3.2现阶段我国企业员工激励中存在的问题：
3.2.1家族式管理，高素质的人才流失
我国企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都是由企业所有者决定。“人治”的成分居多，在发展的时期，我国企业中高层管理者有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担当。这样，我国企业就会陷入人才流失加速，且无法吸引外来人员的恶性循环，直至危机企业的长远发展。
3.2.2 缺乏系统的激励机制，人员流失严重
我国企业的管理者经常凭借个人喜好和主管判断来决定对员工的奖惩，经常是惩罚多奖励少，承诺多兑现少，对员工的激励没有一个明确的标准，很多成员对这种非制度化的激励机制很难认同，对企业缺乏归属感，导致员工的积极性降低，甚至离开公司。
3.2.3 激励与约束机制不完善
我国企业虽然建立了有关的制度，但是制度还很不完善，或者是制定了相关制度但从来就没有很好的执行过。如此这般，虽然能够以优厚的条件引进优秀的人才，但是在引进人才之后并不兑现他们的承诺，不给他们提供具有挑战性的工作和宽松的环境，这样就会使得员工感觉不到留下来的价值，离开也就成了必然。
3.2.4 企业文化激励的缺失
企业文化是企业的价值观，行为准则、经营理念等方面的集合，是企业的精神和核灵魂。但我国企业的领导者对企业文化的认识有很多的不足，认为企业文化是虚的，没有实质内容，不需要浪费很多的时间，精力，人力去建设。以致就不再投资建设企业文化，所以，我国企业的文化建设长期处于缺失的状态。
四、完善我国企业有效激励措施的有效建议
在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。我国企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，就要采取一些有效的激励措施最大程度地吸引、留住优秀人才。
4.1企业吸引、保留优秀人才的激励措施
4.1.1物质待遇激励
在知识经济时代的今天，随着社会的进步和人们生活水平的显著提高，金钱激励已经不再是唯一能够让员工得到满足的方法了，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。对于处在创业阶段的我国企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：
第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。目标的制定必须要有一定的明确度，也要有一定的挑战性。而目标的实现必须是以员工对这一目标的承认并接受为前提的，所以目标的制定不能独断专行，必须要有员工的参与，才能更好的实现。
第三，对于从事市场方面工作的人才：采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作，都要给予一定的奖励，使他们有一定的成就感，这样他们就会更加的努力，实现企业目标进而实现自己的价值。
4.1.2股权激励
企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。
4.1.3精神激励
如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所胃的以情感人，以情动人，让员工感受到了组织的温暖时他们会更加的努力，把企业的任务视为己任，也就不会轻易的离开。
4.1.4事业激励
事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我国企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的而且具有挑战性的项目，给人以动力。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。
4.1.5制度激励
制度是一个企业的硬件系统，是运用强制性的制度规范来约束员工的行为。制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。我国企业普遍存在着家族式管理，家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
4.2加强企业文化建设
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。首先，企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，它是建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。再者， 企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。如果没有软性的企业文化作为支撑，企业就会缺乏凝聚力，高速发展是很难长期持续下去的。同时，良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”， 加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧地联系在一起。
随着宏观经济环境的改善，我国企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，我国企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
总之，激励手段的运用，既是企业人力资源管理的一门科学，又是一种工作艺术，也是企业管理者必备的一种能力，企业管理者应当采取科学的方法，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，准确把握影响人的积极性发挥的各种因素，从不同角度、不同因素的相互制约、相互联系中去激发人的潜在动机。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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